别指挥，尝试共鸣

共鸣领导者拥有一些共同的特性：富有同理心、关切和理解，他们所建立的关系可以帮助周围的人们看到宏大的愿景，并且营造专念。通过共鸣领导者建立的这种关系，员工可以感觉到被重视——自己是这个工作中不可或缺的一员。

通常，人们觉得最强烈的压力是来源于恐慌瞬间或当你手足无措地想脱离某种危险境地，其实这种观点是错误的。我常常告诉人们：压力最危险的影响在于“日用剂量”，如果用量过多，就会让人困扰。诸如漏接电话、电脑无法正常启动等小事，当你处于强烈的责任意识时，就可能感到无法承受。如果你长期处于这种令人困扰的压力之下，无论从生理学、神经学，抑或荷尔蒙方面，都会产生影响，你的认知、情感和知觉就会受损。日积月累，某件小事的发生也可能成为“压死骆驼的最后一根草”。

现今，也有些人能够成功地“复原”，他们能够更好地适应，我们将这个过程称为“复活行动”。 从医学研究上而言，“共鸣”关系的特征反应类似于副交感神经系统的激活。

通过“共鸣”关系，我们可以获取希望、同理心和专念，让我们的身体获得重建的能量，我们的免疫系统随之也将运行出最佳状态。通过“共鸣”关系，我们可以更透彻清晰地看待周围的人们和事物，对于新的想法观念也更开明包容。

知行合一是王道

我与合益集团自1970年开始进行能力方面的研究。然而，数十年的研究结果显示，尽管我们面对的大多数管理者是睿智且富有思想的人，他们自身也力图成为卓越高效的领导者，但似乎事与愿违，很多管理者无法建立“共鸣”关系。 无论是零售业的分支机构经理，还是首席执行官们，他们由于过于关注财政数字和其他职责，而使周围的人无法得到“共鸣”和“参与感”。诸多管理者陷入无法“共鸣”的泥潭。

我们发现，无论是在美国、欧洲还是亚洲，很多企业的领导者倾向于指挥式的领导风格。这绝非卓越高效的管理方式。

大多数的管理者能意识到并承认良好人际关系的重要性。但是，他们口口声声地念叨重要，在行为付诸上却根本不予重视。结局显而易见，当员工被像机器一样对待时，他们的通常反应就是减少付出。

跨文化的实践

那么如何来培育发展“共鸣”关系？如何培养更多的希望、同理心和专念？