过去三年，疫情打断了正常的经济发展和企业经营，给大家带来了困局，但我想说的，疫情终究会结束，2023年应该会有一个新的起点。中国过去40多年的改变开放，纠偏机制做得不错，我相信未来也会如此。当然，市场永远具有不确定性，面对存量市场，面对国内外部复杂的经济政策形势，面对全新的2023年，企业家和高管如何做好企业转型、变革升级，迎接新机遇？接下来就和同学们一起交流、分享企业转型变革的话题。在充分竞争的环境里，只有那些追求卓越，持续精进的公司，才会在竞争中，处于领先的位置。在自由竞争的市场中，从长期来看，最终都是走向同质与存量市场竞争，这时候笑到最后的一定是持续追求卓越、坚持到底者获胜。最近大家在看世界杯，有一个体会，进入淘汰赛、决赛球队，无论是个体球员，还是整个球队，在90分钟中，所体现出来的就是追求卓越，持续精进，不放弃任何一次，哪怕是希望非常小的进攻和抢断，即便如此，还不能保证获胜。我们简要总结一下，企业在转型变革、经营升级过程中，如果遵循好以上十个重要的逻辑，无论环境怎么变化，无论竞争对手多么强大，从长期来看，企业都会走向卓越，保持持续高质量增长。接下来，我们继续交流转型变革、经营升级操作层面的几个关键要素。德鲁克在《成果管理》一书中指出，企业只有保持领先才能创造出成果，任何领先都是短暂的，甚至是昙花一现。他进一步指出，企业的现状是正在不断变老，企业现状可能是资源不是最佳匹配。德鲁克在50年前就能深刻洞察到企业转型变革是常态，否则就会落后时代，被竞争对手所抛弃。我们再看看这个时代的特征：竞争周期更长，变革更快，不确定性增加。在这样一个大背景之下，必须要更敏捷性地应对环境，更快速地应对竞争，更高效地做出决策。美的在2012年数字化转型之初，就提出建立敏捷型组织的目标。华为任正非提出，必须建立以开放和熵减管理为特征的转型升级之长效机制，来确保华为在竞争中处于领先地位。从心理学来说，人的本性都是害怕不确定性和变化，无论是企业家本人，还是职业经理人。因此，个体是变革转型第一个阻力，他们为了使复杂问题简单化，倾于用程序化习惯面对工作，当变革来临时，惯常性做出反应就是变革的阻力。另外，变革会带来不安全感，也导致个体反对。对未来个体利益，他会想，我这样变会不会导致之前的成果付诸东流？对于职业者来说，这样变会不会导致个人收益变小，拿不到提成？变革本身的确如此，就是用未来的不确定性模糊性代替现在的已知确定笥，尽管变革领导会“画饼”，但真正到自己头上的时候，个体均会做出利已倾向的选择，从而本能做出抵制变革的结果。而从组织来看，所有的组织中，存在一种结构性懒惰和群体性懒惰，会对变革进行自发性抵制和对抗，从而导致变革无法进行下去。企业家是变革转型的第一驱动者。我曾经将企业家精神总结为七个心智模式，其中，变革与创新是企业家的本能。企业家在面对机会时，会主动发动企业转型变革，整合资源和能力，抓取机会。而过度的保守主义是无法守住企业既有财富和市场地位的。我曾经遇到两个企业家，都是上市公司，一个是传统产业，董事长却锐意推动变革，他曾告诉我，就算我现在所有的财富都消失掉，我都会毫不犹豫地驱动变革，结果，这个企业竞争力不断增强，经营结果持续向好。而另外一个企业赛道非常好，市场增量驱动企业成长，企业家本人也想驱动变革，内部请了变革专家，外部请我做顾问，但是一旦遇到变革阻力时，老板前怕狼后怕虎，严重缺乏变革领导力，既得利益者稍微有反对时，老板就判断不准方向，导致变革搁置，错过最佳时间窗口，影响企业发展。可以预见，该企业很快将被行业老二超越。我们天天谈转型变革，到底转什么变什么呢？笔者以数字化转型为例，围绕以下五个要素，推动企业转型。一是商业模式转型。什么是商业模式？说简单点就是赚钱方式方法，比如美的2012-2015年的T+3一盘货转型，由以产定销的商业模式升级为以销定产，由B2C升级为C2B，再到C2M，并完成了数字化赋能。再比如华为1999年的ISC集成供应链变革，也重塑了商业模式。二是心智模式。什么是心智模式？说简单点就是思维与行为定势。如果不改变基于经验和已有知识体系的思维方式和行为定势，变革如鲠在喉，上不上下不能下。三是文化。文化是什么？上文已做了解析，说简单一点，就是共同的理念、思维与经营语言。文化不统一，行动就很难一致。四是组织，包括组织结构和人才。德鲁克曾经说过，战略决定组织，组织决定管理。企业战略升级其实是战略目标、机会、资源、能力之间的最佳时间匹配。五是机制，也是变革最根本的要素，机制是制度的基石，是文化的灵魂，从最底层去激活组织，激发员工动力和潜能，支撑企业转型升级的成功。变革本身是企业的一个项重要的活动，也是企业家和职业经理人的一门必修课。接下来，我们来探讨两个重要的方法。Lewin的变革管理模型是变革管理中最受欢迎的方法之一，作者库尔特·莱文在1947年确定了变革的三个阶段。第一阶段，他称“解冻”，它涉及克服惯性和消除现有的“思维定势”，这是他定义为生存的一部分，并且建立了防御机制；在第二阶段，变革发生，这通常是⼀个混乱和过渡的时期，旧的方式正在受到挑战，但是我们对即将发生的事情没有清楚的了解；第三阶段，也是最后一个阶段，他称之为“冻结”，新的思维定型正在凝结，而舒适感又回到了变化之前的水平。今天大多数人将此阶段称为“重新冻结”。Lewin的模型还具有透彻观察变化发生时的条件的优势。这是Lewin变革的核心，尤其是他著名的等式，其中行为是人与环境的函数，为组织发展的整个领域奠定坚实的基础。
科特的“领导变革的八个步骤”过程可以被认为是Lewin的三步走模式的扩展，尽管它更加详细并且更加关注其背后的人员（尤其是领导者）。基本思想是，通过激发对变革的紧迫感并保持这种动力，Kotter的理论可以有效地使企业更好得适应环境。变革的八个步骤的前四个步骤，强调的是解冻，其实就是华为讲的松土，美的讲的纠偏与自我否定机制。包括建立紧迫感，建立变革的主责部门，规划新的战略目标及关键策略，并进行文化升级与宣传活动，其核心的目标就是要让全体员工对变革的紧迫性、必要性、共识性做出统一认知。第“5”到“7”步对应勒温的移动步骤，主要解决的是心智到行动的过程，包括通过分权激发员工动力，短期成果激励员工，以及进一步推进变革。最后一步是就强化变革成果，通过制度、流程、文化进行固化，从面形成了新的机制。
德鲁克说，企业永远要以机会为中心，企业领导人要坚持驱动企业转型，持续管理变革。企业转型变革永远在路上，没有永久的成功，只有持续努力。战战兢兢，如履薄冰，砥砺前行，是企业家真实的写照。整体来说，2023年，机会大于挑战，办法多于困难，成长多于桎梏，希望大家以转型变革迎接新机遇！岁月漫长，但值得期待，我们要做时间的朋友，做高质量发展的主人。
