【学员对象】中层管理人员。

【课程信息】标准课时：1天，7小时；标准人数：35人。

【工作情景】

▪ 公司业绩不好，可是各部门考核成绩几乎没有受到影响；

▪ 各部门看起来都很忙，可是公司业绩并没有明显改善；

▪ 公司整体业绩不好，员工收入影响不大，还要求公司加薪发奖金；

▪ 考核越来越严格，并没有带来业绩增长，反而公司内部气氛越来越差；

▪ 没有大局意识，下达任务目标不接受，寻找各种借口压低目标值；

▪ 员工工作没有动力，没有责任心，下班就走，不愿意加班；

▪ 各种考核奖励机制都用了，业绩还是没有变化，问题在哪里；

【课程特色】

▪ 实操性：精选案例在课程中深入讲解，极具参考性，可模仿或创造性地模仿；

▪ 实用性：课程中讲授的模型和工具，都是讲师的经验总结，靠谱实用；

▪ 实战性：小班授课，分组研讨，模拟演练，学员像咨询顾问一样地工作；

▪ 咨询式培训：以学员所在公司的实际工作为课堂演练的重点，点对点的解决学员困惑。

【课程收益】

▪ 找出绩效考核效果不好的根本原因，认识绩效考核的局限性；

▪ 了解绩效激励的基本原理，帮助构建全面的绩效激励体系框架；

▪ 掌握绩效激励的科学方法，尤其是业绩评价方法论、指标设计、目标设计等关键技术

▪ 学习和掌握，让业绩评价体系落地、有效，确实促进企业战略目标实现。

【课程大纲】

一、 绩效管理的方法和流程

▪ 绩效如何定义

 › 高管眼中的绩效

 › 中层眼中的绩效

 › 员工眼中的绩效

▪ 绩效管理的四个核心方法体系

 › 目标管理

 › 关键绩效指标

 › 平衡计分卡

 › 目标与关键成果

▪ 绩效考核做不好的真原因分析

 › 实战：公司诊断

 › 绩效考核如此脆弱

二、 步骤一：正确战略解码-平衡计分卡

▪ 战略解码定义

▪ 公司战略及战略地图

▪ 战略解码的框架

▪ 平衡计分卡在战略解码中的应用

▪ 二级部门战略解码流程

▪ 实战：二级部门战略解码

三、 步骤二：精准指标定向—关键绩效指标群

▪ 关键绩效指标群设计方法

 › 标杆企业法

 › 关键成功因子法

▪ 二级部门关键绩效指标设计方法

▪ 三级个人关键绩效指标设计方法

▪ 关键绩效指标权重分配

四、 步骤三：科学目标定位—三级目标

▪ 当承诺目标没有挑战

▪ 目标设计原则

▪ 让目标更有挑战

 › 实战：设计部门有挑战的目标

▪ 华为制定目标的方法

▪ 设计关键绩效指标（KPI）评分标准

 › 三种实战方法

 › 实战：关键绩效指标（KPI）配指标值和评分标准

五、 步骤四：弹性薪酬激励—动力引擎

▪ 企业薪酬分配的五个层次

▪ 企业分配的四个核心依据

▪ 薪酬水平策略与弹性策略

▪ 快速提升业绩的四种弹性奖罚机制

▪ 竞赛制与组织变革

六、 步骤五：绩效评价面谈-目标管理

▪ 工作跟踪管理

▪ 表扬与批评管理工作氛围

▪ 绩效考核打分的技巧与艺术

▪ 正确的绩效面谈步骤

 › 实战：绩效面谈

▪ 绩效结果的应用

 › 绩效结果的公布

 › 末位调整制度

七、 步骤六：员工评价牵引-胜任度管理

▪ 胜任度体系是第二压力传递体系

▪ 胜任度体系建设流程与内在逻辑

▪ 胜任度应用机制与流程

▪ 部门员工人才盘点

八、 步骤七：干部评议整顿-民主评议

▪ 干部需要整顿

 › 业绩不好，首要责任在干部

 › 建立干部“能上能下能调”制度

 › 每年调整10%的干部

▪ 干部述职是干部的“大考”

▪ 干部民主测评

▪ 建立干部后备队

注：实际课程会与课程大纲稍有差异。