课程纲要：

一、法人治理一般性十大失控

1、战略转型失控（转型、创新等）

2、重大决策失控（违反程序不合规）

3、运营风险失控（五大风险）

4、项目公司失控（利润流失）

5、管理流程失控（80多个风险点）

6、高管权力失控（高管腐败）

7、内耗失控（公司内耗裂变）

8、财务管理失控（财务危机、恶化）

9、核心人员离职失控（人事地震）

10、僵化停滞失控（僵化与活力不足）

二、我们自身可能存在的问题与困惑

1、公司治理治理架构不清晰不完善

2、行政思维方式行为方式如何转型为公司治理方式

3、治理主体权责不清、权责非法定

4、母子公司管控要点如何，授权放权与管控

5、如何打造国企为市场主体，如何建立市场化经营机制，如何深化国企三项制度改革

三、现代企业制度

1、产权清晰、权责明确、政企（事企）分开，管理科学，短板弱项在于监督机制

2、市场主体：产权主体、经营主体、利益主体、责任主体

3、提高竞争力：竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力

4、所有权与经营权分开，股东授权信任董事会，董事会授权信任经理层

四、构建完善清晰的公司治理架构

1、意义：自我诊断与企业资质

2、权责法定、权责透明、协调配合、有效制衡

3、权力分立：股东（决策监督），董事会（决策执行监督），监事会（监督）  

4、三权分立，二元制约，股东会下辖董监二会，董监二会下辖经理层，不缺位、不越位、不错位

5、治理主体主要职能

五、 公司治理清单化建设

六、股东（出资单位）控制监督权

七、股东对董事会的授权（董事会职权）

八、董事个人主要权力

九、按照公司三重一大决策制度履行董事会职权

十、董事及高管决策责任与风险规避

十一、国企经理人任期制与契约化改革

1、市场化取向、契约化管理、主责化经营、目标化考评

2、尽量面向存量，现有高管

3、固定任期和契约关系，开展年度和任期考核

4、根据考核结果刚性兑现薪酬

5、解聘职务但保留国企身份，留后路，不改变劳动合同

6、核心：能上能下，能进能出，能高能低