中高级干部角色认知与管理者转身

训战背景

绝迄今为止，华为公司是世界上唯一一家把2B业务和2C业务都做成功的公司，总销售收入已超1000亿美金，原因是什么？任正非说，30年来我创办华为也没有做什么事情，就修了两座大坝：一座是人力资源的大坝，一座是财经的大坝。

而人力资源的核心是，华为培养了很多非常优秀的干部。华为大学的一个墙上贴着克劳塞维茨《战争论》的一句话：“战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带领着你的队伍前进。谁挺过了最后一口气，胜利就属于谁。”这句话是写给华为的干部的。

华为公司这么大的干部管理体系，体制化、整齐化一地有效运作，也是学来的。最早学习西点军校、谷歌、微软、IBM。华为无疑是一个干部生产的工厂。“宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍”。985院校毕业的博士或硕士，在华为用2-3年的时间就能培养成一名基层管理者，3-5年的时间就能培养成一名中层甚至高层的管理者。

任正非说：将军是打出来的。华为用了二十五年时间，在西方顾问的帮助下，坚持实践到理论，理论到实践，逐步形成了一套自己独特的干部训战方法。

本次训战源自李老师十多年的华为管理实践磨合，结合李老师在华为公司十多年的高层管理经验，浓缩成一套培训与实战相结合的极具指导意义的干部管理高阶方案，通过理论与案例的研讨，帮助企业发现问题，并形成完整有效的解决方案。

干部管理常见问题

1、业务发展快，干部能力提升慢，跟不上公司发展的要求，出现脱节；

2、提拔干部时没有合适人选，明知有问题也只能勉强上阵；

3、公司里有不胜任的干部，但苦于没有其他后备人选，所以无法裁撤，甚至不得不迁就，无法实施有效管理；

4、受限于现有管理团队，基层干部成长不起来，外来干部不易存活，最终陷入了一个恶性循环；

5、从员工或技术人员新晋升的干部：

（1）害怕自己的任务无法完成，花大量时间做规划却不敢试错，最后还是选择老路径；

（2）害怕辜负了上级的期待，不敢主动要资源、不敢求助、不敢提不同意见；

（3）害怕下属心里不服气，团队变革、流程变革产生的新工作宁愿自己加班干。

6、跳槽或跨部门的新干部，或者基层晋升为中层的干部：

（1）急于求成，同时追求多个目标，但没想好实现目标的策略；

（2）只关注自己的计划，目的感太强，没有跟部门同事建立起信任关系；

（3）只关注变革，忽略了下属对安全感的需求，导致新制度、新方法很难推进。

7、各级业务干部缺失必要的管理技能及团队管理能力，不知道如何带出高绩效团队；

8、各部门协同作战存在难度，如何能让研产销各部门围绕同一个目标协同作战；

9、公司高中层等各级干部的角色认知存在缺失，如何识别清楚各个岗位的职责，如何分配各自的工作精力。

训战收益

1、如何进行干部选拔，干部标准如何制定，背后的推动力在哪里；

2、理解干部的使命和责任需要抓哪些关键要素，实现干部经营意识转身；

3、掌握干部梯队打造的系统方法，为业务持续增长提供人才保障；

4、掌握干部继任与转身管理模型，包括主要的制度流程以及对应角色转身工具方法，以及转身路径图等；

5、帮助各级干部深刻理解岗位职责，实现认知角色的精准定位与管理者转身；

6、培养各级干部协同作战能力，打造高绩效团队；

7、掌握干部继任与转身管理模型，包括主要的制度流程以及对应角色转身工具方法，以及转身路径图等；

8、掌握干部活力激发的底层逻辑，用行之有效的机制，激发干部的血型，敢于带领团队挑战高目标。

报名信息

1、学员类型：

创始人/董事长、总经理、业务一把手、人力资源一把手、产研一把手、财经一把手，区域主管及其他一级部门主管、人力部门的相关骨干及干部管理等专业人员，建议企业组队参加

2、参训方式及学习费用：

建议企业组队参加：每家企业原价88000元（限10人），限时优惠价68000元（限10人）；

单人参课原价：10800元/人，限时优惠价8800元/人。

训战大纲：

第一部分：干部管理的成功之道

1、人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理能力，才是企业的核心竞争力

2、构建“为我所知、为我所用、为我所有”的全球人才布局

3、坚持选拔制，最合适的，就是最好的

4、用人所长，歪瓜裂枣用人观

5、在岗履责、打怪升级是最好的培养手段！将军是打出来的

6、训战结合，用最优秀的人培养更优秀的人

7、人才倍出，坚持多梯队、多层次储备

8、差异化理解人才需求，差异化激励

9、业绩是干出来的，坚持不合格干部和人才清理

10、严格监管是为了保护干部和人才，尤其保护优秀人员

第二部分：干部的体系化管理

1、干部队伍建设是人力资源管理核心

2、干部管理整体业务架构

3、选拨干部的最高标准是实践和贡献

3.1 干部标准：品德与作风是干部的资格底线

3.2 干部标准：践行核心价值观是衡量干部的基础

3.3 干部标准：绩效是必要条件和分水岭

3.4 干部标准：在实战中检验经验和能力

3.5 华为三砍

3.6 干部选拔的“四要素”之经验字典

3.7 干部选拔的“四要素”之能力字典

3.8 不同岗位的能力/经验要求

4、干部选拔的“三优先”原则

5、华为选人矩阵

6、培养干部从从实战出发，学以致用

7、华为大学的教学理念

8、为关键岗位新上岗干部实施“VIP”辅导

 › 案例1：华为某国家代表岗位要求解读

 › 案例2：XXX产品线总裁岗位要求

 › 典型岗位的干部选拔训战：某典型管理岗位要求

第三部分：干部的责任和使命

1、华为干部的使命与责任是胜利，而不是牺牲

2、领导者最重要的才能就是影响文化的能力

2.1 华为核心价值观

2.2 华为董事会自律宣言（2013年版）

2.3 华为公司干部工作作风宣誓大会2017版

2.4 华为的21条民间军规

2.5 优秀指挥员需要垂范的智慧和勇气

3、致力于将市场转化为机会

3.1 打造将军战略洞察力

3.2 华为的战略洞察力：眼界决定境界，定位决定地位

3.3 华为的大牛经典语录

4、致力于将机会转化为业务结果

4.1 干部必须对绩效结果负责

4.2 干部能上能下，待遇能升能降

5、抓主要矛盾和矛盾的主要方面

5.1 资源是有限的，管理不能面面俱到

5.2 多路径、多梯次进攻

5.3 善用“歪瓜裂枣”

6、不断改进端到端的业务流程

6.1 干部要有流程的全局思维

6.2 将军需要打造战之能胜的高绩效团队

7、开展组织建设，帮助下属成长

7.1 将军需要打造战之能胜的高绩效团队

第四部分：后备干部的人才倍出

1、准备一支优秀的后备干部队伍以满足将来的业务需要

2、后备梯队建设的核心挑战

3、四大风险及应对的四大关键任务

4、有效的继任管理依赖于成功的管理四大风险

5、从长远来看，选错人的成本远远大于岗位空缺本身的成本

6、任正非谈继任管理：等在那儿准备接班，你做梦吧

7、从远看到近，从未来到今天，排兵布阵流程化，规范化，变成习惯

8、继任计划的呈现：继任梯队

9、后备干部选拔的流程

第五部分：典型干部岗位的角色认知

1、华为干部上岗的第一课：工作岗位角色认知

2、正确的角色认知是一种生产力

3、岗位职责VS角色认知

4、管理者晋级过程中要多次转身

5、角色认知同心圆，明确岗位核心职责

 › 案例：什么是角色、及关键行为？

6、岗位任职模型的目的和意义

 › 案例：华为国家总经理角色认知项目

▪ 国家总经理发展项目的开发步骤

▪ 国家总经理角色认知模型

▪ 梳理国家总经理关键业务活动

▪ 国家总经理角色认知全景图

 › 案例：华为HRD角色认知

▪ 梳理HRD关键业务活动

 › 案例：华为铁三角的角色认知模型

 › 分层分级的角色认知训战

第六部分：干部核心能力——团队协同作战，力出一孔

1、兼具攻击性和防御性的狼团队

2、《刺杀本拉登》，体验“班长的战争”

 › 案例：从失败中总结出来的HW铁三角

3、保证前端组织功能的全能型

4、一线呼唤炮火，全方位满足客户需求

 › 案例：华为作战单元组织、岗位职责、运作、激励

5、作战单元、作战平台和管理平台前后协同，上下同心

6、构建“利出一孔、力出一孔”的利益共同体

第七部分：干部的职业精神修炼

1、升级操作系统，重构视野

2、有效沟通对于每个人来讲是一项重要的技巧

3、沟通风格模型帮助我们了解四种主要的沟通偏好

 › 同理心练习

第八部分：如何激发“火车头”的活力

1、华为创造企业价值的逻辑

2、价值分配的对象与形式

3、建立激励“组合拳”

4、薪酬包的设计与管理

5、奖金的生成及分配管理机制

6、股权激励操作办法

7、TUP激励计划