管理人员的能力素质要求,在招聘管理人员时需要找到对应的、最有效的招聘考察方法。从大的方面来讲,可以采取企业内部招聘与外部猎头相结合的方法,特别是对于企业的高管层,采用猎头模式往往可以更有效。因为高管层的招聘半径大,候选人的来源广泛,企业内部很难在较小的地域范围内找到理想的人选。因此,使用猎头可以扩大候选人的筛选面。更为重要的是,专业猎头公司在招聘测评方面有独到的优势与经验,总体上可以保证招聘人员的素质更高。此外,外包给猎头公司进行高管层的招聘往往比企业自己招聘有更高的效率,能尽快保证目标人员到岗,有利于公司工作的顺利开展。

多数情况下,企业都是由自身来组织对各级管理人员的招聘。不同层级管理人员所需的能力素质存在差异性,因此需要用对应的方法来考察不同层级的管理人员,以确保录用人员的质量。

不同层级管理者的考察方法

结构化面试:为了使招聘工作的质量有所保证,建议制订一个周密的工作计划。事先要对所有参与人进行认真的培训,设计好结构化面试的题目及其评分要点,还要事先做好明确的面试分工。

评价中心技术、公文筐处理与角色扮演(情境模拟):严格地说,评价中心技术是多种方法的集合体,并不是一个具体的考察方法。鉴于这些方法、模式具有较强的专业性,因此在招聘工作之前要做好充分的准备,必要的时候,可以请外部的专家进行协助。

性向测试:对于管理人员的招聘,通常我们会借助专业的性向测评工具来做辅助性的判断。国内外有很多的测评工具可供选择。

本人所用的主要是PDP系统,该系统还可以事先建立一个量化的管理岗位胜任素质模型,其主要流程是:组成一个专门的小组(由HR专业人员、外部专家、企业的领导层、岗位优秀任职者代表等组成),通过详尽分析目标岗位的职责,梳理所需要的任职资格条件,然后小组成员每人填写一份标准化JDA(岗位任职条件分析)问卷,输入计算机系统,各自得出一张任职图谱,然后PDP系统通过自动整合小组所有成员的图谱,最终形成一份能够代表小组综合意见的岗位能力素质模型。

成功领导者的PDP测评特质

PDP系统通过连续26年对全球各地的企业负责人测评调查的统计,得到一个普遍的结论:

1.老虎型——代表对目标的欲望、对别人的要求、能力的象征、不怕挑战的精神;

2.孔雀型——代表表明愿景、乐于沟通分享、发挥领导魅力、有同理心

3.自信心平均400分

4.感觉型的决策模式;

5.工作模式:以T类推动型为擅长,TSA的排列距离150分-250分

6.抗压力平均为450分

7特质组合以常模为准2个在上2个在下

8.成功的人个性特质需占50%,另外学历、经历占50%。

鉴于我们前面谈到情商对于管理人员的任职表现非常重要,因此,接下来,我们探讨一下情商的测评方法。

我们完全可以根据EQ所涵盖的5个维度分别进行针对性的测评考察,然后进行统合,从而可以更加精准地知悉候选人的情商水平。

背景调查:对于管理人员的招聘特别是对于中高层管理人员的招聘定要高度重视背景调查工作。因为企业内部的招聘测评工作,始终存在信度与效度的局限性。导致这种局限性的主要原因之一,就是我们对于应聘者的了解与把握,与其本人之间存在明显的信息不对称。如果所有的信息都来自于应聘者本人,那就必定由于应聘者有意屏蔽对其不利信息而导致考官判断的偏颇,即所谓偏听偏信。而背景调查则可以在一定程度上改善这一局面。

对应聘者进行背景调查,首先必须征得应聘者的同意。可能的话,在面试考察前就要告诉应聘者这一信息。这样做的好处在于:尊重应聘者与企业双方的选择权,对于不愿意接受背景调查的应聘者,企业有权利选择中止面试与考察;而一旦应聘者应允对其进行背景调查,那么在面试过程中,他们所提供的信息一般都会比较可靠,不会有太大的浮夸。

背景调查可以由企业自身来完成,也可以委托第三方来完成。

背景调查的对象数量,我们主要采用“3个层次、6个人次”的对象——寻找应聘者此前工作中2个上级、2个同级与2个下级进行调查。对于应聘者原来工作过的单位,至少要调查一家。对于特别重要的企业高管,可能要对应者进行两家以上原工作企业的调查。

背景调查要有固定的项目,主要是对应聘者以往工作表现的调查,要出具相应的调查报告,对应聘者的可否录用问题做出结论性的、明确的建议。