站得高，看得全，算得精，管得住，降得下
课程设计背景与思路：
当前国内外政治、经济环境复杂多变，尤其是疫情对全球经济产生了巨大的冲击，在企业日常管理中，如何以自身战略为出发点，充分运用管理会计的相关理论、工具和计量方法，实现制造业企业降本增效的目的就成为了重中之重。党的“二十大”报告中特别提出“把发展经济的着力点放在实体经济上，着力提高全要素生产率、推进新型工业化着力提升产业链供应链韧性、确保重要产业链供应链安全、加快建设制造强国”等一系列重要要求。
随着经济的不断发展，新的商业模式在带来新机遇的同时，也会产生新的问题和风险。业财融合是实现企业财务数字化转型的重要途经。即通过业务数据与财务系统的对接，减轻财务工作者的重复劳动，真正发挥财务人员的控制职能，实现闭环管理，提高业务数据准确性，加强业务反馈及时性，提供业务线索可溯性。而当前理念转变谈得多，计量谈的少，而真正的成本控制离不开科学、精确的计量方法，本课程将聚焦企业运营中的成本决策，以此为出发点，结合当前国内外企业的大量实操案例，力求给学员带来行业视野的拓宽以及计量方法的掌握。
授课目标：
提升理论素养，拓展宏观视野，萃取丰富案例
精讲准确计量，构建系统思维，力求做到通透
课程收益：
1、 深度精讲成本管理各方法在企业工作中的应用
2、 案例解析全面成本控制的内涵
3、 掌握有效降低企业成本的方法，提升核心竞争力
政策和企业热点事件随时会调整和出现，讲课过程中紧跟变化，及时更新。
授课对象： 企业财务、计划、生产、库管、采购、物流等部门中层以上人员
主要内容
› 引导案例1：为什么要做战略级成本管理？
› 引导案例2：苹果调整 iTunes 收费结构
› 引导案例3：美的才是战略成本管理
› 引导案例4：飞利浦（PHG.US） “降本增效”省下2.37亿欧元
1. 战略与战略成本
› 什么是战略管理？
› 看看当前全球环境
› 现代战略管理理论（资源配置战略理论、竞争战略理论、目标战略理论、5P理论、定位战略理论、 蓝海战略、业务领先模型、从战略到执行体系）
› 战略的层次
› 核心能力
› 案例：差异化战略到极致——这有山
› 案例：差异化—— 有壁垒的稀缺价值——以朝日唯品牛奶为例
› 案例：目标聚集—— 以“足力健老人鞋”为例
› 案例：亚马逊的长线思维
› 案例：什么是模式谋划
› 案例：李佳琦——没搞懂定位啊
› 案例：日本：中国——制造业对比
› 战略的升维与降维
› 案例：小米战略定位混乱！
› 案例：借势奔跑的山姆会员店
› 案例：用市场细分从0到1，用多元化从1到N——露露乐蒙
› 定位自身企业的点、线、面、体
› 案例：腾讯智慧零售的点、线、面、体
› 案例：战略逻辑——我们应该向巴菲特学啥？
› 案例：2023伯克希尔股东大会解读
› 案例：强周期、重资产行业的投资逻辑——你不了解的三星
› 案例：从商鞅变法看企业战略管理全过程
› 战略为啥要“瞻前、看中、顾后”（3个案例）
› 杰克·韦尔奇的管理贡献
› 质量管理——6σ
› 案例：PEST分析之P——制裁洛克希德·马丁
› 案例：五力分析——涪陵榨菜（002507）——管理会计应用指引第100号
› 价值链
› 成本管控中如何运用价值链分析
› 成本核心要素在价值链中的分布
› 案例：百年夏普是如何衰落的？
› 案例：特斯拉的设计成本控制
› 案例：华为是这样论述技术的
› 计算：产品功能成本决策——评分法
› 计算：产品功能成本决策——强制确定法（0—1评分法）
› 波士顿矩阵——管理会计应用指引第100号
› 案例：盈亏平衡点法
› 战略产业分析
› 案例：我为什么不看好瑞幸咖啡？
› 案例：战略失衡，雾锁波音
› 上市公司为什么要做市值管理
› 案例：喜马拉雅、快狗打车、KEEP
› 战略成本管理体系基本框架
2. 存货成本管理
› 采购与库存管理
› 计算：经济定购批量
› 库存ABC分类管理法
› 存货价值核算方法
› VMI与3PL
3. 基于数字化的运营成本决策
› 现在开始，企业应把数据当作资本要素看！
› 基于数据、算法的决策
› 案例：数字化的瑞幸，正在颠覆咖啡
› 案例：数字化的李宁
› 数字经济时代的增长逻辑
› 企业数字化水平和成熟度评测表
› 数字中国建设整体布局规划 中共中央、国务院2023.02.27.
› 案例：恒大事件始末
› C2B下重构质量、成本、效率运营体系
› 计算：战略选址规划——因素评分法
› 案例：传说中的costco什么样？
› 案例：特斯拉第二工厂选址逻辑
› 案例：疫情3年逆势增长的奥乐齐（ALDI） （德）
› 案例：优衣库实现逆势增长
› 案例：京东2023年执行低价战略
› 敏感性分析——管理会计应用指引 第402号
› 计算：单、多因素敏感性分析
› 计算：用敏感性系数解释疫情封控手段有效性
› 计算：多项成本变化后，预测目标成本变动率
4. 投资决策分析
› 回收期法
› 贴现回收法
› 净现值法（NPV）
› 盈利指数法（PI）
› 内部收益率（IRR））
5. 成本性态分析
› 案例：竞争拼的就是变动成本
› 完全成本法与变动成本法
› 计算：运用高低点法对混合成本进行分解
› 计算：回归直线法（最小平方法）
› 内部转移定价——管理会计应用指引 第404号
› 计算：集团公司为什么要内部采购（内部转移定价）？
› 案例：成本型内部转移定价
› 计算：成本中心的绩效考核
› 计算：产品组合优化决策
› 计算：根据成本分配生产任务的决策
› 多维度盈利能力分析——管理会计应用指引 第405号
› 阿米巴是怎么来的？
› 瓶颈资源与约束理论——管理会计应用指引 第401号
› 一般约束资源的应对方法
6. 作业成本管理
› 作业成本法——管理会计应用指引 第304号
› 作业成本法举例计算
› 作业成本管理
› 计算：传统成本法与作业成本法
› 时间驱动作业成本法
› 案例：丰田的KPI
› 案例：特斯拉颠覆车险KPI
7. 目标成本法
› 目标成本法——管理会计应用指引第301号
› 目标成本法的产生背景
› 案例：什么是激励机制（2个）
› 需要层次论
› X－Y理论
› 双因素理论
› 公平理论
› 强化理论
› 期望理论
› 目标设定的激励效果机制模型
› 精益制造
› 案例：钱是赚出来的，还是省出来的？
› ISO55000—— 资产管理体系
› 商业模式画布
› 标杆管理流程框架
› 标杆管理的缺陷
› 案例：对标世界一流——巴斯夫（BASF）（德）
8. 质量成本管理
› 质量管理
› 戴明——PDCA循环
› 质量管理工具——检查表、因果图、直方图、趋势图、雷达图
› 质量成本框架
› 传统质量成本模型
› 质量成本构成比例与质量水平区间
› 质量管理——6σ
› 质量成本管理流程
› 全面质量管理（TQM）
› 以过程为基础的质量管理体系模式
› 建造质量屋的技术路线图
9. 环境成本管理
› ESG评测
› Wind ESG指标体系
› ESG中的“双重重要性”原则
› 建立ESG实质性议题与财务因子的联系
› 《央企控股上市公司ESG专项报告参考指标体系》国资委2023.07.25.
› ESG指标示例
10. 优化运营体系
1) 构建运营体系
› 案例：戴尔——渐行渐远
› 案例：戴尔是怎么起家的？（1993--1995）
› 案例：理想上市了
› 一张图看懂国民经济完整产业链
› 生产运营管控体系
› 服务运营管控体系
› 案例：十分钟快捷剪发——QB House（日）
› 决策理论在运营管理中的运用
› 案例：现代版路径依赖——2.58亿欧元打水漂了
› 案例：决策中的逻辑陷阱
2) 本量利分析——管理会计应用指引第401号解读
› 计算：生产何种新产品——看贡献毛益
› 边际贡献分析——管理会计应用指引 第403号
› 计算：多类产品种类变动对盈亏平衡点的影响
› 计算：安全边际分析
› 需求预测模型——滚动计划法
› 规划运营能力要考虑的因素
3) 运营设施布置
4) 流水线的设计与平衡
› 计算：流水线平衡
› 生产能力利用率
› 流水线优化
› 案例：SEW——技术改变理念，进而改变战略
› 流畅制造
5) 工作系统研究
6) ERP系统
› ERP全景图
› 供应链评价的15个指标
› 集成供应链管理
› 案例：京东供应链
› 精益供应链
› 案例：什么是工业互联网
7) 经营杠杆分析法
8) 成本无差别点分析法
› 计算：生产工艺决策
› 是否接受追加订货的决策分析
› 自制/外购与闲置生产能力决策
› 计算：成本差异分析
9) 综合差异分析
› 案例：你是否愿意购买此公司股票？
› 计算：现金转换周期
› 计算：计算资金缺口
