1. 总以为只有首席财务执行官才有能力解决营运资本管理中出现的问题;

2. 通过拖欠供应商货款或者提前回收客户账款等手段人为操纵季末和年末的报表;

3. 在公司内部和分析家面前大肆鼓吹”现金为王”,但是并不把管理层人员的补偿方式(executive compensation)与现金流以及综合资本方式联系起来;

4. 坐等经济复苏,而不是积极地去改造运营资本流程;

5. 简单的认为通过实施erp系统和其他的新技术就能有效的提高运营资本的管理;

6. 没能联结企业的供应商和客户,无法使所有参与交易的公司均能获得显著的收益;

7. 以拖欠供应商货款等方式来提高现金流,而不是充分考虑通过谈判获得更好的折扣或付款条件迅速地付款;

8. 存货减少了, 整个 供应链 却没有得到改善;

9. 没有在欠款到期之前及时确认, 也未能与客户及时联系寻找解决的办法;

10. 将企业流程模式定义为以库存决定生产(make-to-stock),即使当企业有能力运行定单决定生产(make-to-order)模式时也不进行调整.