企业应建立以风险为导向的内控体制
建立这样一种以风险为导向的内控体系，究竟应该怎么操作呢？简单说，以风险为导向的内控体系，可以用这样的一个公式来表示风险管理和内控的逻辑关系：固有风险－内控管理＝剩余风险。这与仅仅关注内控体系本身是否有效有所不同，需要从风险管理的角度出发，考虑内控是否有效
百年东芝如何恢复增长
从2000年到现在的十年间,东芝先后经历了冈村正、西田厚聪、佐佐木三位CEO。被称为“手术师”的冈村正采取了“shrink to grow”的策略,削减成本,退出薄弱业务,大量亏损或是利润低的像ATM、卫星事业等部门被裁减,到2005年的五年间,东芝的总资产缩减了20%,人员减少了12%。
刘永好：家族企业对职业经理人要渐进授权
刘永好：家族企业对职业经理人要渐进授权，民营家族企业必须面对家族成员与外聘的职业经理人之间错综复杂的关系。对于职业经理人要实在地授权，让他们有自己做决定的空间，但授权要“渐进”，“突变”就要出大问题。
家族企业传承=股权传承+管理传承
做好家族企业的传承包括两方面，一是股权的传承，二是管理的传承。如何做好这两件事？经验告诉我们：挑选长子作为继承人未必总是上策；家族所有与专业管理二者能够做到珠联璧合。
家族制之辩：传承毒瘤抑或有助顺产？
“富不过三代”的流行说法似乎暗含着家族制是企业传承毒瘤的意味。但理性分析，这是妖魔化家族制的一种说法。对于企业传承、特别是东方企业的传承，家族制未必是障碍，反倒有可能有助企业传承“顺产”。
企业领导人何时可以信赖直觉
我们的直觉以一种合成的方式利用我们积累的经验，从而使我们可以无需进行任何有意识的逻辑思考，就能形成判断，并采取行动。想想看，当我们驾驶汽车无意中越过了公路上的中心线时，或出人意料地看到一辆车从路边的转弯处冒出来时，我们是如何做出反应的。我们的身体拉响警报
战略风险评估7步走
战略风险评估是由管理层依据董事的投入与验证来执行的。在这个过程中，将风险评估与公司战略和战略执行程序直接联系起来是非常重要的。评估的精确形式以及产生的战略风险文件，取决于公司风险管理程序的成熟程度。
深剖家族式企业管理的利与弊
无论是内地近年成长起来的私人企业，还是港、澳、台及在东南亚久负盛名的华人企业，无一不是从家族式企业起家，他们的管理理念和经营成功的文化底蕴就是中国传统文化。同时，华人在海外的创业环境使他们必须以自我
王明夫：战略无定式
做战略，第一要素是看企业家的性格，看这个人的水准、生命动力、知识结构、个人偏好，甚至他的私生活方面，这些都会影响到这家公司的治理风格以及他的战略选择。短板原理说，一个木桶能装多少水，取决于最短的那块板。但我觉得，企业家是这个桶的桶底，如果桶底不行
迫在眉睫的战略风险管理
长久以来，面对市场机会，中国的企业家更多地表现出来的也是一种狼性文化。大前研一曾经犀利地指出：“中国的机会太多，以至于很难有中国的企业家专注于某个领域，并在该领域做出卓越贡献。”
