跨国公司怎样实现管理层的多元化
最常见的情况是，大公司的最高层中仅有一名外籍人士，他可能会感到过于孤单。(想象一下，作为联想最高管理团队中唯一的一名外国人会面临怎样的困难。)在非本国高层中，来自公司总部所在地区的管理者也特别多，表明除了国家偏好之外，还存在着地区偏好。有些公司不存在这样
优秀的领导者不只是榜样
这些女人不是赢家。为什么呢？因为他们已经失去了这对那些比他们自己年纪更小、更缺乏经验、人际关系不那么良好、自信和理解能力好的人是什么样子的感觉。他们做所有优柔寡断的思想家和糟糕的领导者们所做的事情：他们从他们自己的经验总结。他们认为每个人都像他们一样。
上海家化管理层冲突“药方”
为建立信任和增进合作，投资人和企业家都必须考虑他们行为的道德伦理影响，避免非道德行为，因为非道德行为将严重损害投资者和企业家，损害企业价值，使得战略目标无法实现
宽容是一门管理艺术
真正能称之为变革型领导的管理者们都能清醒地认识到敌意的成本。他们明白如果采用一种不会宽恕的姿态，就容易酝酿大灾难；放任积怨加深就是在阻碍发展，它会使人停滞不前、甚至退步。圣雄甘地就曾说过，“以眼还眼、以牙还牙，循环往复，最终只会令每一个人都失去理智。”
精细化管理 高利润的秘密
传统企业的员工结构从最上层的领导者到核心部门的主管大都是深度通才型，这就是没有对企业员工进行精细分配的管理。事实上，一个企业的核心领导者必须是整合型经营者，供、产、销、人、财、物每个部门的领导者应该是结构型的管理者。
合理授权是提升领导力的重要途径
授权是完成目标责任的基础，权责对应或权责统一，才能保证责任者有效地实现目标。在授权前，应做好目标的设定和责任范围的明确，要从组织制度上保障授权在可控或可监督的范围之内，在过程中随时关注工作进展，对偏离工作轨道的及时予以纠正。
如何改善执行力
么让郁亮如此不待见执行力呢？尽管要解释清楚这个问题，或许只有郁亮自己，但笔者认为我们多少也能从他的话中推测到一些有关执行力在企业中的生态问题。那就是执行力在不少企业中都成了执行者的问题、下面的问题，甚至于成了部分管理者推卸责任和掩盖自身无能的借口！
沟通是项目成功的关键
项目管理不同于业务运营，项目有着三个主要特征，分别是：1、独特的产品、服务或成果; 2、临时性 ;3、渐近明细。正是由于项目这三个主要特征导致项目比运营要复杂得多，项目沟通管理也因为项目渐近明细的特征及人员的临时性变得复杂起来。而且不同的项目之间差异性也相当大
由一条流程引发的改变
同一业务细化类别，明确流程节点边界、时限、监督预警级别等，一个简单的BPM项目，让我们管理最为混乱的一个地区公司，在没有纸质制度的情况下，走向规则化运行。一年过去了，大家已经完全习惯了BPM的工作运行，凡是相关点就在表单上的说明去寻找规范的答案，现在的调整
目标管理：赢得时间的技巧
世界上几乎所有的领袖都在运用目标管理方法。这种方法可以简单概括为一句话，即依据“我现在做的，使我更接近目标”的原则，判断工作的轻重缓急，合理安排时间。 它包括以下内容：
