跨越决策陷阱
重新设定问题或机会的框架，从不同方面考察这个问题或者机会，预见不同的结果。此外，要采取中立的态度，也就是决策的得失都要加以考虑，或者接受不同的参照点。在整个决策过程中，尝试问问自己：如果框架改变了，你的思路会有何变化？
不确定因素下的企业发展战略
制定发展战略所需的信息一般分为两种。第一种信息反映明确的发展趋势，如市场人口统计数据，它有助于确定企业新产品或服务的潜在需求量。第二种信息看似不确定，但运用一定的方法可以加以转化。比如当前技术的特性、某些稳定产品的需求弹性以及竞争对手扩大产量的计划等。
中国企业如何运用低价商业模式
天娱公司操盘的超级女声非常成功，其实质也是一种辅助收益补贴模式。他们制作的节目免费播放，但是通过冠名权、赞助费、各位超女未来的经纪收入，以及参与短信的收益分成等等，来抵消成本、获得利润。
回归专业化是生存之道
纵观世界500强企业，除极其特殊的个别企业，如美国GE，极大多数企业是基于追求专业化的成功。这并不是因为他们缺乏多元化的冲动，而是经过无数次多元化实践后用失败经验总结的经营原则企业经营能力是有边界的，恪守边界基业永固。
从部门争斗走向部门合作
在兰西奥尼看来，其实大多数员工对部门之间的合作是持认可和积极态度的，而非管理者们所认为的“部门之间的争斗源于员工的不成熟和缺乏安全感”。一线员工对部门争斗所带来的伤害比其他人理解更为深刻：这种争斗从来不会有真正的赢家。要想寻找部门间冲突的根源
战略制定和战略执行同样重要
在实际工作中，执行者往往忽略了决策权和信息流的重要价值。他们接到任务后，马上会拿起组织结构表，在上面写写画画，毕竟这种执行方式最容易操作，若是被详细询问，他们就会对真正起作用的环节闪烁其辞。而尼尔森的调查同样表明，一旦某个公司决定先从组织结构下手
百思买关店背后的模式融合
百思买自有品牌门店关店的举动，到底是敌人太强大还是自己太弱小？归根结底是一种模式是否能在该区域生存的问题。这种模式在中国并不吃香。因为，初期它会占用大量现金，造成财务压力。
百思买离场效应：本土对手心态微妙
苏宁内部人士还对《第一财经日报》强调，苏宁上海早有自己独立的规划，2011年，将大约开出20多家门店，让这个焦点城市的门店总数达到100家。公司会根据既定的策略与市场需求落实。内人士普遍认为，凡是百思买布局苏宁、国美的门店基本上早已布局，就是通常说的扎堆
进场之后还是主拼技术
国资委权威人士表示，垄断的产生可能是由于市场或者价格的垄断，但这种垄断都有可能被技术创新打破；也有可能是资源的垄断，但在资源方面，地方的优势更大，因此地方国企及民企不见得就会比央企弱势很多。最后究竟是央企还是民企更有优势，还是看技术。
竞争使企业发展更趋于完美！
国内经济学家厉以宁曾提出过一个有别于传统的“龟兔双赢理论”：龟兔赛了多次，互有输赢。后来指定路线发生变化，路中间出现了一条河。于是它们想出了合作的办法，兔子先把乌龟驮在背上跑到河边，然后乌龟又把兔子驮
