如何管理技能强势下属
理想的组织状态是，组织里的个体能够很好地理解组织的战略和价值观，并在同一个下遵循着同样的行为理念。如果是这样，上述的强势行为不会偏离组织太多，这样的技能强势下属会给企业带来更多的价值。然而事实上，拥有良好企业文化氛围并保持一致的战略理念的组织并不多
是什么造成了企业的优劣？
企业如人，有什么样的价值观，就会有什么样的方法论，而有什么样的方法论，就有什么样的路径选择，当然，也就产生了相应的结果。
福特汽车的可持续战略
福特公司的可持续战略将采用更多元化的资产组合方法，加大了对未来的赌注，与那些将所有资产都压在单一技术上的竞争者形成了鲜明的对比。在推出新的竞争产品的同时提升当前产品组合的环境因素，达到两者的平衡，这无疑是一个难点。但这种做法很精明。如果一切都在预料和掌控
人才、知识管理与战略合作
传统管理软件跟咨询业是相分离的，常常导致好的管理模式无法落地。金蝶试图提供一整套解决方案，并且立下三年之内服务收入占比超过50%的目标，以期在现有价格战中获得突破，开辟全新的蓝海。
柳传志：战略探索 兑现局部超越
27年来，联想或强攻，或迂回，坚韧不拔，不断调高自己的目标，一心想把事做成，它每走一步都会引发种种猜测，但事后观察其行为轨迹总让人恍然大悟。从想做，到能做，到做成，这种开拓和进取的背后蕴藏着怎样的思考?将管理和文化视作企业长远发展的根基，下一步的联想
各色商业模式“所见略同”
老练的投资人对那种头头是道讲述自己商业模式的人总抱有几分不信任，因为他相信一个有效的商业模式是摸索出来的，如果一个人还没有开始做就已经把模式想得清清楚楚、明明白白，那就意味着他把大量不确定性和面对不确
你是怎样被自己打败的？
把诺基亚比作一个公司人的话，我们不难想象他往日的风光—在公司里一直是明星人物、业绩遥遥领先于其他同事、由于深受赏识和夸赞不时也会以比别人更轻松的方式获得机会……第二名摩托罗拉先生可能是年纪大了的缘故，渐渐被甩得很远，于是他放眼望去甚至有种独孤求败的感觉。
企业战略管理不是经营规划
目前大多数企业在研究战略、制订战略规划中普遍存在着目的不清、模式化、报告内容雷同、效果不突出的情况。根据战略统筹管理理论，产生上述问题的本质原因在于没有正确区分战略规划与经营规划的差别，同时又没有把战略规划与经营规划科学完整地结合起来。
绘一张战略执行管理的路线图
德鲁克曾说：缺乏愿景和战略的企业就像流浪汉一样无家可归。而在中国企业最初的成长中，流浪都是在追逐令人目不暇接的机会。但是，当市场资源减少，企业从游牧式的经营方式转向农耕式的时候，战略的重要性日趋显著。
把战略细化到组织的细胞
平衡计分卡让个人和团队的绩效与总体战略目标相匹配，围绕战略目标建立有效的组织协同，部门经理不会再认为老总的战略难以理解，而员工们也不会觉得公司战略离自己太远，平衡计分卡使整个绩效评价管理工作有效地驱动着公司战略规划的执行和实施。
