如何才能令公司的兼并购举措不出错？
如何才能令公司的兼并购举措不出错？经验老道的公司往往不急于出手，而是在放眼海外市场之前，先在国内公司身上小试牛刀，在积累经验的同时增强自己的信心。成功的收购公司会在提出收购要约之前就对目标公司的增长情况进行长达数年的观察：他们看重的是如何令并购交易为双方
中间型企业组织转型
随着规模和业务范围的扩张，不少中间型企业试图对组织架构进行调整：即由传统的科层制向事业部制演进，试图将战略与战略层面截然分开。然而，事业部制的固有顽疾(如导致战略与资源的协同能力的下降，以及老板权力的必然削弱和经理人才的匮乏)使得不少老板对其“爱恨交织”。
企业应避免落入管理战略执行的四个陷阱
在今天的商业竞争中，很多领导者带领企业不断开疆扩土，扩大规模，自信慢慢膨胀为自大，在随着胜利的不断取得而越发放大自己，缩小对手，在这样的情况下采取的策略往往不够客观，具有极大风险。而过于强势与不相信下属能力，凡事事必躬亲的领导风格，也在慢慢使下属的能力产
双寡头对弈：黑白子的下法
零售商通过掌握的消费信息，制造适合销售的自有品牌商品，通过代工厂商的加工，零售商可以在不使用或少量使用促销和产品研发费用的时候，就可以赚取高额的利润。在很多国家，综超类零售商自有品牌商品占据着零售商货架30%以上的空间和营收份额。
双输：不谈判的代价
女性会因为回避谈判而付出高昂的代价。单单在薪酬谈判上，通常就会让女性损失数万美元。在她们的整个职业生涯中，女性接受的薪资水平与她们本可以挣到的薪水之间的微小差异，会慢慢累积到一个引人注目的数额。
完美管理大客户企业利润倍涨！
在企业经营的过程中，文化内涵的问题很少提出过。从竞争的角度来说，第一个层次的竞争也是最原始的最普遍的竞争手段，就是价格竞争，第二个层次的竞争是质量的竞争，第三个层次的竞争是文化竞争，文化竞争应该是最高层次的质量竞争。
找对问题比产生创意更重要
最近我花了几天时间，和一家大型金融服务公司的一个研发颠覆性创意的小组进行合作。这个小组成立了三周，已经有了几十个创意。小组成员对这样的进展感到振奋和欣喜。
要赢得支持，先突出问题
我将他们使用的流程称为“观察、感受和变革”，这与“分析、思考和变革”是相对的。后者只运用了头脑，没有心灵的参与，因此常常无法激发人们意识到特定问题的重要性。如果人们不能感受到问题的真实性，就很容易忘掉或忽略问题。
如何保证战略决策不偏差
当企业高管考虑战略决策时，他们往往难以避免我们所有人都共同具有的一些认知偏见，如过于自信、确认偏见，或过度回避风险。这些偏见扭曲了我们收集和处理信息的方式。即使在高管身边工作人员很少施加影响的情况下
良性竞争：大家好才是真的好！
竞争，本该是开放上进的。良性的竞争，能让竞争双方在竞争中能共同发展，是促进行业发展的动力，而恶性竞争，则会害人害己，甚至可能伤及整个社会公序!
