商人如何“转型”成为企业家

在中国的民营界，真正具有跨国大企老总境界的企业家为数并不多。我一直把柳传志先生看作这样的一位。他有一句非常有名的话：做企业就是“搭班子、定战略、带队伍”.这句话被民营界乃至企业界奉为经典。他能说出这句... 2013-10-03

戴颐安：给空降CEO的十大建议 权力下身不由己

成功的CEO采用各种技巧避免这种问题，充分发挥董事长、董事会、投资者、客户和供应商的作用。保持一种面向外部的态势，核实来自市场的信息与来自组织内部的信息是否一致。一些CEO利用外聘顾问来帮助获得洞察力;还有... 2013-10-03

制定企业战略必备的要素

各种战略方案总是令公司战略家们头痛不已。首先，他们要煞费苦心地提出适当的创意，好让自己拟定的方　　案具有可信度：他们会花上好几个小时进行SWOT（strength, weakness, opportunity, threat）分析、制作电... 2013-10-03

怎样培育企业外部生态环境？

企业理念是一家企业的精神内核，代表了这家企业希望通过自身带给消费者以及社会的精神及启发。通过产品以及各种宣传，可口可乐很好地向消费者传递了“积极乐观、美好生活”的企业理念。而在快乐工坊内，这种理念的... 2013-10-03

如何让企业家与经理人成为“黄金搭档”

很多民营企业尝试了从外面聘请职业经理人之后，出现了这样那样的问题，因此社会上对民营企业聘用职业经理人是否可行产生了怀疑和困惑，公说公有理，婆说婆有理，双方各有各的道理。其实，只要明确岗位责任，把握好... 2013-10-03

我国企业并购的财务动因

这种发展是社会化大生产的客观要求。在当今市场经济发达的国家中，企业越来越重视利用并购这一手段拓展经营，实现生产和资本的集中，达到企业外部增长的目的我国企业并购的实践证明：企业并购不仅是实现资源优化配... 2013-10-03

从战略角度管理企业会计整体竞争优势

战略管理会计体系结构虽众说纷纭，但核心内容仍然可以划分为三个不同层次，即企业战略层次、企业运作层次、市场能力层次。管理会计在企业战略层次的主要作用是通过企业内外部环境的分析，帮助企业决策者确定企业的... 2013-10-03

别再割裂战略与执行

请咨询公司来做项目，对绝大多数公司来说都起不到提高业绩的作用。我来给大家支一招吧——与其双倍下注，寄希望于盛行的理论发挥效力，还不如考虑一种简单的可能性，那就是这个理论其实是错误的。 2013-10-03

战略执行非同演戏

要想打造21世纪的优势，单凭20世纪战略的工具和技术也许很难甚至根本不可能。因为打造这种优势所需要的，也许并不是更多地采取上述战略，而是要广泛采取更多其他的战略。请这样想：在一个互相依赖程度极高、透明度... 2013-10-03

如何寻找新的盈利模式

盈利模式就是企业赚钱的渠道，即企业通过怎样的模式和渠道来赚钱。新盈利模式就是企业赚钱的新渠道，需要企业设计独特的模式向新利润区转移。不同企业有不同的盈利模式，自然也有不同的调整方式。 2013-10-03

企业品德与企业经营的博弈 人品也能管理？

不存在高尚的公司，企业也不需要用高尚来标榜自己，企业不是政府部门，也非公益机构，说到底是一个追求利润的组织，不管企业如何宣扬自己的道德诉求，它必须能够以利润回报股东和员工，否则就无法生存。但同时大量... 2013-10-03

优秀企业衰落的五个阶段

优秀的企业可能会变得故步自封。尽管企业的领导做出了糟糕的决策或是丧失了自律性,但企业原先积累起来的力量在短期内仍会推动它继续前进。当我们变得傲慢自负,认为成功是理所当然的,忽略了最初成功的真正动因时,衰... 2013-10-03

中小企业更适合“蓝海战略”

中小企业要树立蓝海思维,千方百计地想办法去减少竞争者,在平和理性的营销战略指导下,把注意力转到产品创新上来,用差异化的产品去赢得目标客户的信赖,去开辟属于自己的蓝海。那么未来的蓝海在哪里？其实到处都是。 2013-10-03

经理人如何管理老板?

另一个关键是沟通机制。如果团队里的每个人都直接向老板报告，这个老板就变成了沟通网络中的信息瓶颈。在一个企业里，如果只有老板说了算，会产生什么问题呢？那就是工作效率降低，因为老板根本没有那么多的时间，... 2013-10-03

财务向左 战略向右 分析战略决策

财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为与效率。需要注意的是，一个好的公司财务战略包括但不仅止于对公司财务技术的正确运用，它能够通过降低企业发展的风险，可观地增加... 2013-10-03

企业应建立以风险为导向的内控体制

建立这样一种以风险为导向的内控体系，究竟应该怎么操作呢？简单说，以风险为导向的内控体系，可以用这样的一个公式来表示风险管理和内控的逻辑关系：固有风险－内控管理＝剩余风险。这与仅仅关注内控体系本身是否... 2013-10-03

百年东芝如何恢复增长

从2000年到现在的十年间,东芝先后经历了冈村正、西田厚聪、佐佐木三位CEO。被称为“手术师”的冈村正采取了“shrink to grow”的策略,削减成本,退出薄弱业务,大量亏损或是利润低的像ATM、卫星事业等部门被裁减,到... 2013-10-03

刘永好：家族企业对职业经理人要渐进授权

刘永好：家族企业对职业经理人要渐进授权，民营家族企业必须面对家族成员与外聘的职业经理人之间错综复杂的关系。对于职业经理人要实在地授权，让他们有自己做决定的空间，但授权要“渐进”，“突变”就要出大问题。 2013-10-03

家族企业传承=股权传承+管理传承

做好家族企业的传承包括两方面，一是股权的传承，二是管理的传承。如何做好这两件事？经验告诉我们：挑选长子作为继承人未必总是上策；家族所有与专业管理二者能够做到珠联璧合。 2013-10-03

家族制之辩：传承毒瘤抑或有助顺产？

“富不过三代”的流行说法似乎暗含着家族制是企业传承毒瘤的意味。但理性分析，这是妖魔化家族制的一种说法。对于企业传承、特别是东方企业的传承，家族制未必是障碍，反倒有可能有助企业传承“顺产”。 2013-10-03

企业领导人何时可以信赖直觉

我们的直觉以一种合成的方式利用我们积累的经验，从而使我们可以无需进行任何有意识的逻辑思考，就能形成判断，并采取行动。想想看，当我们驾驶汽车无意中越过了公路上的中心线时，或出人意料地看到一辆车从路边的... 2013-10-03

战略风险评估7步走

战略风险评估是由管理层依据董事的投入与验证来执行的。在这个过程中，将风险评估与公司战略和战略执行程序直接联系起来是非常重要的。评估的精确形式以及产生的战略风险文件，取决于公司风险管理程序的成熟程度。 2013-10-03

深剖家族式企业管理的利与弊

　无论是内地近年成长起来的私人企业，还是港、澳、台及在东南亚久负盛名的华人企业，无一不是从家族式企业起家，他们的管理理念和经营成功的文化底蕴就是中国传统文化。同时，华人在海外的创业环境使他们必须以自我 2013-10-03

王明夫：战略无定式

做战略，第一要素是看企业家的性格，看这个人的水准、生命动力、知识结构、个人偏好，甚至他的私生活方面，这些都会影响到这家公司的治理风格以及他的战略选择。短板原理说，一个木桶能装多少水，取决于最短的那块... 2013-10-03

迫在眉睫的战略风险管理

长久以来，面对市场机会，中国的企业家更多地表现出来的也是一种狼性文化。大前研一曾经犀利地指出：“中国的机会太多，以至于很难有中国的企业家专注于某个领域，并在该领域做出卓越贡献。” 2013-10-03