问题A：成本控制仅仅是拿着大刀到处砍成本吗？
问题B：我们应从哪些角度树立大成本理念？
通过前两次杨立国说成本（1）和（2）中对成本的分析和认知，目的是帮助大家建立“大成本”的理念。只有建立“大成本”理念，我们在开展成本控制活动时，才不会仅仅地拿着大刀到处砍成本（注：砍成本的方式只适合在成本管理特别粗放时运用），而可以从更高的高度、更广的视角、更深的动因去寻找成本控制的空间和方法。
成本控制的本质是提高投入产出率，提高企业的竞争优势！不仅仅是“砍成本”！
关于“小成本”理念与“大成本”理念的比较见下表：
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比较内容 |
小成本 |
大成本 |
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定义 |
资源消耗 |
无价值资源消耗+资源低效率 |
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重点 |
“砍成本” 关注成本的绝对削减 |
关注效率和投入产出率的提高 关注竞争优势的提升，不仅仅是“砍成本” |
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时间 |
关注短期成本的降低 |
关注长期成本的降低 |
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空间 |
只在某一个部门内降低成本 |
强调组织的资源整合和共享统筹降成本 |
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环节 |
关注某一个环节的成本的降低 |
关注全环节、全生命周期总成本最低 |
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供应链 |
关注企业内部成本降低 |
也关注企业外部合作成本的降低（供应商、客户） |
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高度 |
关注运营中的作业性成本 |
关注结构性、策略性等战略性成本 |
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形态 |
关注显性成本 |
也关注隐形成本 |
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成本动因 |
只关注表层的直接动因。如料工费的消耗 |
更关注深层次动因。如规划设计、研发源头、技术改进，效率，质量，资本占有等 |
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内涵 |
会计成本 |
经济成本和机会成本 |
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参与度 |
主要是财务部门控制 |
成立若干成本控制小组，强调全员参与，激发大家控制成本的积极性，不断改善 |
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方法 |
事后控制为主，关注结果 |
从源头下手，关注动因和过程 |
