XX企业财务
您好，程老师！我是您的书和博客的忠实读者，想跟您请教一个关于库存控制的问题。
我公司是一个典型的电脑周边制造业，由于销售预测的问题，经常出现先到的料不用，将后面的交期的料提前。这样循环，就出现供应商只要是有订单的，不管交期，做好就送，这样导致好多料提前进来。这个问题，我是先纠正内部管理，还是先去控制供应商，怎么样做才比较好，望能解答，谢谢
程晓华:
任何企业都存在预测不准确的问题，但供应商交货必须按照PO的交付日期、数量，否则就会更加乱套
XX企业财务
嗯，我想设定系统收料只能提前三天，超过三天要收的，就要PM改交期，不知道可行不
程晓华:
可以，三天都很长，一般企业是-1/0，允许提前一天，但不允许滞后；PM是什么意思？项目经理？
XX企业财务
打错，是PMC
我们产品单批量不大，机型杂，时间设太短，我当心异常
程晓华:
但改时间不是办法，应该让供应商FOLLOWMRP的reschedulingmessage
XX企业财务
现在内部都没这个理念，供应商更没了
程晓华:
这是必须的，否则你无法控制
XX企业财务
我是搞财务，主要负责成本控制，预算
供应链管理，计划，这些我都需要通过老板的行政命令去推行
程晓华:
那就换个供应链经理
XX企业财务
我们是个600人左右的小型企业，民营的
程晓华:
用什么系统？
XX企业财务
神州，易飞
程晓华:
哇！那怎么用？
XX企业财务
最近在想上SCM
程晓华:其实系统本身差不多就可以，关键的是你的流程设计与执行，系统只是个工具如此而已
XX企业财务
他们现在没做好的理由是需要软件配合
程晓华:
呵呵
XX企业财务
这点这头痛，我们老板是销售型的。也比较相信高科技
程晓华:
这个我帮不了，除非是搞搞培训？
XX企业财务
今天看到仓库的纸箱，没把我吓死，应该下月5月份的交期，前天就交了，提前20天
您以前在珠海伟创力是吧，我们也在珠海，我们历史还蛮久的
程晓华:
这可能是有人浑水摸鱼
是
XX企业财务
我们在XXX这边，生产键盘鼠标，今年16年了
程晓华:
一个纸箱的采购周期最长不会超过一周，提前这么长时间肯定有有问题，这类东西如果需求稳定，可以考虑JIT
那历史不短了
XX企业财务
我找负责人谈，回复结果是内部周转需要，和交期提前。交期提早这么久，那当初是需求预测就完全错误啊
而且是截止到今天就出现4笔，
程晓华:
预测是永远不准确的，否则供应链管理就没有必要存在了
XX企业财务
程生，交期提前除资金仓储占用，还有其他危害吗
因为都是月结，交期提前不不跨月的前提，是不是危害小点
程晓华:
资金只是一方面，跟重要的是一旦产生设计变更，那就是呆滞；另外，从库存控制角度，那是失控
最终的结果是整个公司乱套
XX企业财务
我们现在的ITO平均在7-8次
程晓华:
应该多少？XX企业财务
没有目标，这样的指标，部门经理绩效都是优秀级
程晓华:
那不行，定库存周转率的目标是财务与总经理的责任
XX企业财务
但我看您分析的那些家电企业，最差也在8次以上
程晓华:
不同行业很难比较
XX企业财务
但家里制造业，肯定比，键盘鼠标复杂吧
料件也会多很多
家电
程晓华:
应该是这样
XX企业财务
去年我们的年销售额1.75亿。年底结算，亏本
程晓华:
库存大约2000万？
XX企业财务
大过这个数，含成品，平均在3000W以上
程晓华:
那你库存周转率怎么可能达到7、8次？
XX企业财务
7-8应是最高
程晓华:
你物料成本是多少？80%？
XX企业财务
去年年底的数据，含外协，60%
程晓华:
那你库存周转率应该在2~3次，而不是7、8次
XX企业财务
这样吗，
您觉得我们这样的有没好的办法改进?
程晓华:
库存周转率=年销售物料成本/财务期末平均库存
当然有了，最关键的优化需求与供应链管理流程以及组织结构、KPI的整合
我2007年刚去伟创力手机事业部做供应链总监，第一件事情就是搞这个，大约半年
XX企业财务
您现在是团队在运作，还是您一个人以顾问的形式在做 我觉得我们公司需要引进一些新的思维来改进
程晓华:
我就职于XXX，下半年可能成立自己的咨询公司
不能太着急，但可以先考虑培训洗脑
XX企业财务
我是去年过来的，发现这里的管理层都是跟着很久的老员工。思维都局限在不停线的原则
程晓华:
正常
XX企业财务
采购，计划都在保不停线
程晓华:
那很简单嘛，他们只是完成了50%的工作
XX企业财务
喊得最多的就是周转胶箱不够用，仓库没地方放
