物流企业应收账款管理

　　是应收账款政策核心

　　物流公司在发展过程中，有时追求规模的扩张，就将应收账款作为一种手段，放宽应收账款的。这样，应收账款急剧增加，资金链就会有断裂的风险。于是，有的物流公司开始细分客户，针对不同的客户制定不同的应收账款政策，形成自己的一整套体系。

　　首先，物流企业要确定合理的信用标准。对客户的信用标准的评定通常采用“5C”评估法对已获进行分析。对符合标准的客户可以采取放宽应收账款的政策，对于不符合要求的客户尽可能减少与其发生赊销行为，这样既能保证维护优质客户，又能减少企业坏账的产生。

　　第二，采用合理的信用条件，主要包括信用期限和现金折扣等。信用期限是企业为客户规定的付款期限。现金折扣是指物流企业对客户提前付款而给予的价格上的优惠，虽然现金折扣又会减少企业的收入，但附加现金折扣可以促使客户早日付款，从而减少企业应收账款的平均收款期。

　　第三，建立恰当的信用额度。信用额度是物流企业根据客户的偿付能力给予客户的最大赊销限额，任何一个客户都有其的偿付能力的限制，一旦超过这一界限就会大大增加产生坏账的机率，因此它实际上就是企业愿意对某一客户承担的最大风险额度，确定恰当的信用额度能有效地保证销量的同时防止由于过度赊销并超过客户的实际支付能力而使企业蒙受较大的损失。

　　总之，企业在制定信用政策时，以上三个方面的内容都要进行认真的比较分析，选取较好的一个方案，即要求保证增加的收益要大于增加的应收账款的成本，不能为了扩大 销售 盲目放松信用政策，也不能为了压缩应收账款而拼命提高信用政策的标准。

　　实际案例指导物流企业如何应收账款

　　如下为某知名国际物流公司，总公司结合政策，为分公司制定的应收账款的具体措施。

　　事前评估。各分公司的业务部门在开拓新客户的时候，必须对客户进行信用调查。然后通过公司规定的合同审批流程，各部门在明确的职责范围内对合同和客户进行综合评审。运营部将从收益的角度对合同的价格、毛利率等进行评估。第二步将合同交由财务部审查，主要是评估回款周期是否合理。支持部进行下一个环节的审查，就是法律风险评估，主要审查合同条款有没有法律陷阱，是否公平，万一不能合作后，退出的风险和退出成本有多高，比如余款和押金怎么收等。三个部的部长和两位正副总经理共同组成委员会，对于合同都是一票否决，就是任何一个委员否决，都无法签合同，除非重新与客户沟通，争取调整相应条款以使公司的利益和风险得到最大的保障。

　　事中评估。一般是在合同执行三四个月后进行，通过各部门组织的跨部门评估小组对该客户进行综合评估，对于价格偏低导致毛利贡献不理想的客户，总公司一方面检讨自己成本控制是否有效，另一方面对于确实没有合理毛利贡献的客户，就果断停止合作。在合同执行过程中，财务部门根据客户的业务量和信用情况授予一定的信用额度，并随时对客户信用情况给予监控。如果应收账款达到这个额度而客户没有及时付款，就必须督促客户付款并停止向该客户提供物流服务。

　　事后跟踪。在应收账款的上，总公司规定较高的坏账准备金提取率，也迫使经营人员和财务人员尽量防范于未然。按照总公司坏账制度，业务发生超过三个月尚未收回的应收账款就算逾期账款，需要提取30%坏账准备金，预期6个月的坏账准备金提取率高达50%，也是最高的提取率，预期9个月以上，就算是死账。如果分公司出现逾期账款，总公司财务中心也会向分公司的层施加压力，要求尽快追款。

　　危险信号提醒物流公司加速收款

　　人算不如天算。总有一些例外情况出乎于公司的信用政策监控之外，但有些信号值得物流公司注意。

　　当欠款客户的办公地点由高档物业向低档物业搬迁;频繁转换层、业务人员，离职人员增加;受到其他公司的法律诉讼;欠款客户财务人员经常性的回避;付款比过去延迟，经常超出最后期限;经常找不到欠款客户负责人或负责人发生意外;欠款客户开出大量的期票;欠款客户的开户银行转换过于频繁等等。当欠款客户出现以上危险信号时，物流公司就要采取果断、迅速的应变措施，可以降低应收账款的回收风险。

　　若客户确实遇到暂时的困难，经努力可东山再起，物流企业可帮助其渡过难关，以便收回账款，一般做法为进行应收账款债权重组：接受欠款客户按市价以低于债务额的非货币性资产予以抵偿;改变债务形式为“长期应收账款”，确定一个合理利率，同意用户制定分期偿债计划;修改债务条件，延长付款期，甚至减少本金，激励其还款;在共同经济利益驱动下，将债权转变为对用户的“长期投资”，协助启动亏损企业，达到收回款项的目的。如客户已达到破产界限的情况，则应及时向法院起诉，以期在破产清算时得到部分清偿。