—盛高咨询徐沁
企业并购是资产重组的重要形式之一，是企业走外部成长道路的主要途径。与新设企业走内部成长道路的传统途径相比，并购能够迅速扩大企业规模，节省开拓市场、培养人才的时间，形成生产、技术、资金、管理等方面的协同效应，美国著名经济学家乔治•斯蒂格勒曾说过：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部积累成长起来的。”当代世界上著名的大公司大财团都是在不断并购其他企业的过程中成长、发展、壮大的。
据波士顿公司估测，中国企业的并购额在过去5年里以每年70%的速度增长。而且随着股权分置改革的进行，资本市场的未来发展方向也为我们勾画出了上市公司间收购兼并的发展蓝图。在并购越来越广泛的被企业所采用的今天，关心决定企业并购成败因素就成为了必要。
企业购并的最直接目的来看，他们追求的是购并后的效益和回报，他们希望“1＋1>2”，甚至“2＋2>5”。但从购并后的结果看却也大量出现了“1＋1<2”的现象。
为什么众多的购并活动以失败而告终？
一些国外咨询公司和购并专家格外重视，他们几乎得出了一致的答案——问题出在购并后的整合。决定企业并购是否成功，虽与并购的具体操作有直接关系，但关键还是要看并购后的企业是否能进行有效整合与企业竞争力是否真正增强。
并购后企业整合分为有形整合和无形整合两种。有形整合包括资产债务整合、企业组织结构整合、企业经营战略整合、企业员工的整合等；无形整合主要是指企业文化整合。而上述内容的整合又可以划分为四个层次，分别是：
第一个层次：获得目标企业的产权（包括股权、资产等），被动获取收益的权利；
第二个层次：获得目标企业的控制权，主动获取收益的权利；
第三个层次：获得战略、经营和财务的整合；
第四个层次：管理和文化的整合。
四个层次只是不同并购目的、不同条件下整合的深度不同，本身并没有优劣之分。由于整合能力的差异，股权比例的大小往往有时不能完全替代其法律所赋予的权力和义务。
一、第一层次的整合
在第一个层次上，并购方没有获得目标企业真正的控制权，也不能影响目标企业的战略、经营和财务，更不能实现管理和文化的整合，正因为并购方对被并购企业没有控制权，它除了能被并购企业的资产和收益体现在自身报表之中（合并报表）外，不能主动地控制被并购企业的现金流、分配股利，而只能被动地获取收益。
第一层次是名义并购，许多以合并报表、上市圈钱为目的的并购就处于第一层次。
二、第二层次的整合
在第二个层次上，并购方能获得被并购企业的控制权，并在一定程度上影响被并购企业的战略、经营和财务，主动要求分配股利。
在这个层次上，并购企业初步参与被并购企业发展的重大决策，在董事会或战略经营会议上发表观点，以影响被并购企业的重大决策。
三、第三层次的整合
第三个层次上，并购企业会对被并购企业的战略、经营、财务进行调整和优化，并注重被并购企业在战略、经营和财务上与并购方形成协同，创造新的价值，但并购方常会保留被并购企业的品牌、管理风格、企业文化等。
这个层次的并购，并购方会派驻核心管理团队，对重大的投资方向、经营举措进行决策。但是，被派驻的代表要在如何和被并购企业更好地融合上花费大量心思，否则会出现“关门打狗”的现象。被并购企业先会敞开口袋，让并购企业的代表进来，然后“关门打狗”，现在失败的并购企业死就死在这里，江西有一家企业，这家企业在全国八家企业投了股份，没过半年，有一个被派出去的总经理被打回去了。他很无奈地说，“我就是看着公司投资的8000万慢慢花光，等花光了我就可以回家了！” 还有人说，你派财务总监可以，我不把他赶走，但我可以把他饿死。
这是不对的，但是现在中国这个无序市场，就存在这个东西。不单单整合股权、资产，还要对品牌、管理风格、企业文化等进行整合。
四、第四层次的整合
第四个层次上，并购企业会对被并购企业进行，调整被并购企业的管理风格和文化，用本企业的文化去融合被并购企业的文化，最终控制被并购企业的战略、经营和财务，使被并购企业与并购方在战略、经营和财务上形成协同效应，而且，两家企业在管理风格和文化上融为一体。
企业的组织文化包含在集体价值体系、信仰、行为规范及理想之中，是激励人们产生效率和效果的源泉。文化整合的重点就是通过文化整合的过程，建立并购双方互相信任、互相尊重的关系，培养双方经理人能接受不同的思维方式、能和不同文化背景的人共事的跨文化能力，使双方能够在未来企业的价值、发展战略、管理模式、制度等方面达成共识，以帮助企业能够能好的实现其他方面的整合，能好的发挥并购的协同效应。
并购中的文化整合一定要注意速度。就文化而言，两种不同类型的企业深层文化融合贯通是一个长期而缓慢的培育过程，但就形式层面的文化整合却必须注重速度。因为文化整合的过程越慢，越多的人会在工作方式和思维方式中感觉到不适应，就会有越来越多的人起来抵制“入侵文化”。
因此文化整合过程就是一次头脑风暴，要在尽可能短的时间内要将并购企业的文化有选择地移植到被并购企业，或者将两种文化的差异与在此基础之上的全新文化用明白无误的方式向被并购公司的员工灌输。
第四层次的整合是最为成功的整合，达到这个层次的整合应该具备“三个代表”的特质：一是公司应当是效率和效益的代表，代表着先进的生产力；二是公司应当有着先进的，代表着社会和产业发展方向的企业文化；三是并购方能为被并购企业的利益相关者（股东、员工、债权人、客户等）带来更好的利益活提供更好的服务。
四个层次的并购由易而难，而不同的并购方在不同的条件下会做出不同的选择。但一般而言，在管理、经营、财务、文化等各方面越是优秀或者说处于强势的企业，其对目标企业的整合就会越深入。
有钱仅是进行并购整合的前提之一，有时并购是可以不掏钱的，如换股，当有钱的企业并不一定能成为一个好的整合者。有钱就像蒙古铁骑和先进的火炮说代表的强大的军事实力一样，而先进的政治和 经济制度（企业运行机制和管理）、科技（企业的技术水平）和文明（企业文化）才是能否最终让铁骑下的臣民心腹直至被同化的关键。
相信，在未来的几十年中，并购整合能力是中国企业最应该发展的核心能力，但这一竞争力并非可以独立培育的，而往往是企业良好的战略管理、基础管理、技术水平、企业文化的基础上形成的综合竞争力的集中体现。
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