今日资本徐新：移动互联网红利吃完后，零售业怎么办？

四大变化

消费者变了

80后和90后成为消费的主力，网购次数越来越多，每年要用淘宝50次、京东十几次：因为有了手机，网购也可以是碎片时间的冲动消费；朋友圈天天刷，朋友买什么他也要买什么；推荐引擎越做越好，各种诱惑。80后和90后每天平均上网时间3到5个小时，网购占比已经50%以上了。

传统行业如果缺乏互联网战略就无法获取新用户，因为新用户都是每年毕业的大学生和职高生，他们都是互联网的重度用户。他们看了广告也不信，还是要到淘宝、京东、大众点评里看用户评价，所以没有评价就没有新用户。

我们为什么会投大众点评？在一项餐饮调查中，我们问用户“当你站在购物中心面对十几家餐厅的时候，你怎么选择？”，用户的回答是“我拿出大众点评搜一搜”，我们觉得奇怪——“你都站在餐厅门口了，为什么还要看大众点评？”，他们说“我要看评价，哪个菜好吃”。所以评价很关键、粉丝很关键，如果没有这两项，传统行业就没有新用户了。

80后和90后更愿意分享，车子、房子、厨房……什么都可以分享。我们投了小猪短租、回家吃饭。虽然小猪短租比起Airbnb还处于早期一点，这和中国的情况有关系，凡是有房子的都年龄偏大，不是很相信别人，愿意相信别人的年轻人目前还没有第二套房子，但我觉得这只是时间问题，随着时间的推移大家一定会接受。我们很看好分享经济，当社会发展到一定程度，效率极大提升、边际成本极大降低的时候，分享经济就会发生。

现在的80后和90后普遍觉得自己是吃货，很爱吃但是不会做也不爱做。万科在调查后发现90后不做饭，他们决定缩小厨房面积，将空间集合做成社区食堂。而最近大家更是越来越宅，懒得出去吃饭，所以外卖非常非常火爆。我们投资了大众点评以及后来的美团点评，美团外卖成长很快，已经达到每天四百万单，这对传统行业的打击是什么？如果传统餐饮没有外卖，老店同比就会下降，本身餐饮行业的利润在交完税之后就是7-8%，如果老店同比下降10%就比较危险了。我们投资了一个餐饮连锁，本来日子过的比较辛苦，但是抓住了外卖市场，外卖占比做到了30-40%，好像又见到了曙光。大家都说外卖烧钱不赚钱，但用这个方法可以教育市场，用户感到方便、养成习惯，即使提价他也会留下来。

消费升级也是目前一个很明显的特点。大家以前吃零食就吃瓜子花生，10块钱一大包，现在改吃进口的坚果，70块钱一小包。比如我们投资的三只松鼠，完全是从淘宝发展起来的，2012年刚成立，今年营业额预计40亿，因为它抓住了消费升级和电子商务的浪口。

还有一个例子，曾经的饮用水行业成本最高的是瓶子而不是水，所以康师傅把瓶子做的特别薄，降低成本，又靠5万大军打开了三四线城市和城乡结合部的销售渠道，靠低廉的价格，康师傅的瓶装水卖的非常好。随着时间的推移，消费者开始对过薄的瓶子产生不满，一开瓶，水就洒在手上了。这时另外一家公司农夫山泉，凭借精准的品牌定位，直接瞄准中高端人群，提出“农夫山泉有点甜”，用广告强化“我们不生产水，我们是大自然的搬运工”等精心挑选的概念，顺利抓住消费升级并且坚持了下来。

习惯变了

我们每年做两万多个消费者访谈，发现从PC端到移动端的过程中，搜索已经变成了刷屏。用户以前的习惯是在电商上用关键词搜索商家，看评价、销售排名再下单，现在都改成刷屏，看到其他人的分享后直接购买。现在80后和90后为什么不愿意读书，因为大家对于读一本书要花费的时间已经没有耐心了，所以罗辑思维能够生存，罗胖帮大家读书，每天一分钟把精华提供给大家。用户的注意力越来越短，45分钟的电视连续剧中间经常需要快进，大家喜欢TED也是因为时间短，注意力能够集中。

便宜才是硬道理，每一次零售业态的颠覆靠的都是便宜。我们分析一下外卖和打车软件的补贴策略，他们的用户数主要靠补贴飞速发展。前些年的电商，比如淘宝和京东用了10年的时间发展到比较大的规模，滴滴和美团依靠补贴大大缩短了发展时间。补贴确实烧了很多钱，这么多钱都是用来教育市场，最后能跑出来的就两家。

另外消费者要的不是便宜而是贪便宜，他们希望自己能成为 Smart Shopper。

最后一点就是海选和精选，大家时间价值在提升，不希望花那么多时间用来挑选，而是跟随自己所信任的 KOL推荐购物，尤其是非标的产品。我们也在思考，人会不会代替便宜变成流量入口？目前电商都在努力将个人变成品牌，变成 IP 流量。

渠道变了

社会零售增长平均数仍然有10.7%，但渠道不同品类不同，差别很大。百货商店及大卖场辉煌不再，百货商店的老店同比下降严重，以前的卖场都是生鲜拉眼球、干货做毛利，多余的空间租给麦当劳肯德基赚取房租收入。但现在人流急速下滑，麦当劳肯德基租金下降，利润较高的干货品类也都被互联网挤占，“生鲜干货房租”模式被打破，老店收入下降开始收缩成本，20年光辉不再。

购物中心曾经是个堡垒，但从2014年开始因为供给过剩，业务参差，好坏差距进一步加大，传统购物中心中只有餐饮区域还能拉来人流，结果导致购物中心餐饮占比已经从20%上升到35-40%，餐饮的收入也被分流，只能靠折扣外卖撑流量。目前有一种专卖店的模式仍有商机，即在三线城市密集开店、做个地头蛇。互联网电商目前总量3.88万亿，每年成长高于30%，并且已经开始逐个击破零售品类，从服装3C到食品个护家居母婴，再到今天的生鲜——生鲜是最后的堡垒。

为什么电商占比只有12%，线下门店已经痛得嗷嗷叫了？因为12%是全品类的平均数，其中服装已经达到20-30%，3C也是20%多。根据研究，在新生产物取代旧事物的过程中，20%渗透率是拐点。之所以2014年开始大家都觉得传统零售行业下降明显，就是因为电商渗透率已经接近了20%的这个拐点。

传统行业原本的毛利大都五十来个点，利润十多个点，如果20%的生意没有了，利润基本就没有了，第一反应是不敢开店了，第二是削减成本、服务质量下降，就进入了戴维斯双杀的恶性循环。

零售的实质就在于产品极大丰富、价格实惠以及体验良好，产品的极大丰富线下店是无法跟线上媲美的，价格实惠不是靠股东补贴，而是提高效率降低成本，京东在毛利10%的时候已经赚钱了，苏宁毛利16%的时候还是亏损。便宜才是零售演变的硬道理，每一次颠覆靠的都是价格杀手，从百货商店到大卖场、专卖店到互联网概莫如是。

中国电商为什么能够超过美国？主要原因在于线下连锁不够强大及人口密度更高。我们电商的第一个卖点是便宜，便宜是硬道理，是颠覆的核心要素。美国的亚马逊我们看便宜不了多少，中国从一开始网购就便宜20-30%，我们之所以能这样做，是因为美国的线下连锁店都已经有几十年历史了，他们本身的价格就非常具有竞争优势，而中国的线下连锁还远远达不到这样的规模，被颠覆很容易，而且我们送货的密度大，成本也比较便宜，所以体验很好。

事实上，中国互联网增速也已经放缓，显现出乏力。最近看了几家互联网上市公司今年一季度的业绩，总体感受是一个关键词“增速放缓”，而且速度下降得非常快，年增长从原来的60-70%立马降到了30-40%，还有可能降到20%多，因为移动互联网的红利吃完了，人口的红利也没有了。

人口结构变了

我们对中国的出生人口进行了分析，60年代出生人口是峰值达到2.42亿，70年代略有下降后80年代又有所上升，随后便由于计划生育政策我国出生人口数量直线下降。在这个基础上我们再看美国居民生命周期各消费峰值，可以看出人的生命周期消费峰值是30岁到45岁，到45岁就开始下滑。而我国30岁-44岁人口数量已经在2007、2008年到达峰值，到2014年已经下降的非常厉害，人口红利不再，这就是我们目前面临的新常态。

如何应对变化？打造护城河！

面对消费人口基数变少、成长性不足的局面我们应该怎么办？我们在市场增量很大的情况下要舍命狂奔、拼的是成长速度；在市场增速放缓的时候，我们要打造护城河、拼的是竞争力。

零售的护城河在哪里？

零售要抓住三个关键点：占领心智、控制渠道、掌握供应链。

你看人家好市多（Costco），在亚马逊那么强大的情况下，好市多老店同比照样保持5-7%的年增长，原因有三点：（1）食品占比60%，高频刚需并且亚马逊没有能够很好地覆盖这一品类；（2）性价比高，自有品牌占比高，非自有品牌比如宝洁也都采用独家定制的大包装，降低价格；（3）会员制，年费$99已交，“不买就亏了”；做了这么多还怕频次不够高，还搞了个全城最便宜的加油站，加油顺便可以进行购物。

另外一个例子是打败沃尔玛的折扣店阿尔迪，他的价格比沃尔玛还便宜20%。它的成功之处在于精选（一个商品一个选择，那就是最好的选择）和自有品牌（占比90%多）。每一个店500-800平米，不到1，000个SKU，但足够用户一餐三顿饭所需的品类，毛利15%-17%，净利2%-3%，存货周转只有2周，效率比电商还高。

亚马逊是很牛的，它是一家“世界上最以用户为中心的企业”，一切决策都以让用户满意为原则。亚马逊通过搜索引擎和推荐引擎做到一网打尽所有品类，同时大力发展Prime会员，购买频次是非会员3倍，现在宣布做自有品牌，覆盖几乎全品类，还有Prime的数据支持开发。除此之外，亚马逊还在持续创新中：AWS、Kindle、无人机、Echo。

超级平台很值钱

如果你投资了超级平台一定要长期持有，好日子还长着。怎么定义超级平台？我们觉得拥有1亿－2亿用户，而且每个用户每年买八次以上就是超级平台。

在我们的用户访谈中发现，三四线城市用户主动下载APP不超过20个，如果你不是这20个之一，那你的获客成本将非常高。2014年年底的时候移动互联网刚刚开始，获取一个付费用户需要20块钱，过完春节以后马上变成100块钱了，100块乘以1个亿用户就是一百个亿，移动互联网红利已经不再了。作为大平台，互联网规模效应非常明显，可变成本很低，固定成本很高（采购、广告、研发），没有中型企业，互联网企业“要么做大、要么出局”。

超级平台占领用户的时间、拥有他们的心智、有巨大的网络效应，能长出花来：大数据、云计算、互联网金融，以及将来的AI和VR等等。

好生意就是消费垄断，垄断才能有高毛利，利润可以用来创新研发，进入良性循环。世界上最好的生意有三种：搜索引擎、电商平台、在线酒店预订，它们共同的特点都是市占率都能达到60-70%，核心业务的EBITDA margin 能达到50%以上。

产品品牌的护城河在哪里？

产品品牌的护城河在哪里呢？当平台特别大的时候，我认为在大平台上长出伟大的品牌很难，但消费升级还是能带来一些机会的。第一，我觉得还是聚焦细分品类的机会，在消费升级中抓住细分市场，占有消费者的心智、先做比什么都重要（first mover advantage）。第二，定价是战略选择的第一要素，要又好又便宜，最近成功的几个大品牌Zara、优衣库，都是平民的价格、贵族的体验。

做品牌名字很重要，伟大的公司从好名字开始，LOGO也要疯狂。三只松鼠的卡通人物形象非常吸引人，我们看到过一个分析，如果麦当劳没有高高挂起的“M”logo，消费收入会少10%，腾讯的小企鹅，京东的小狗，还有赶集的小毛驴给消费者的印象都非常深刻。品牌投放要持续：“三个一”，“三十天内见5次”，另外口碑和品牌要双管齐下。好产品自己会说话，创始人要有工匠精神。

在注意力被分散的当下，大公司小公司回到同一起跑线，大家都在寻找新的流量入口，以往中国的品牌都是靠电视广告轰炸出来的，现在搞千人千面，有了搜索引擎小红人流量更加分散，新经济找到流量就拥有未来，因为以前的时代已经过去了，新的媒体焦点已经形成，只要你能达到30%的市场占有率，你就安全了。

创始人老了

传统行业的创始人现在都五六十岁了，以前经营靠的是“三板斧”：销售主要靠渠道、产品主要靠模仿、促销主要靠打折，现在这些手段都不太管用了。创始人年龄大了，对80后和90后的观察不够，有代沟。老板很牛很强势，团队善于执行不善于创新。公司大了，好像官僚避免不了，员工的成就感就不是那么强、创新力也不是那么足。

但我们也看到许多与时俱进的创始人，你看亚马逊的贝索斯，年龄也不小52岁了，天天都在学习进步：他带了一个小分队研究线下店，向好市多学习推出会员Prime，解决了长期不盈利的问题。阿里巴巴上市路演时来了一个神秘的人，坐在下面拿个小本儿使劲记，回去就开始做服装，那个人就是贝索斯。沃尔玛的Sam Walton，星期一到星期五每天自己开个小飞机巡店，周六一大早召集管理层开会分析看到的问题。还有 Zara的奥特加，什么权利都放了，但产品和用户是一定不放的，新品上架前都要亲自过目、橱窗陈列都要亲自把关。

只要打胜仗团队就有凝聚力

团队是很多创业公司最大的痛点，我们有一张 GE采用过的图表，按照价值观和业绩把员工分成了几类：业绩又好价值观又好的是“明星”，老板们都知道要给他们很多钱、很多爱、很多舞台；业绩又差价值观又差的叫“狗”，应该果断放弃掉；但很多人不知道怎么对待“野狗”，就是业绩很好（带来销售20%）但价值观很差（吃回扣）。

这种人一定要高调地炒鱿鱼，杀鸡给猴看，业绩再牛不符合公司价值观都得走；很多老板不知道该如何对待“小白兔”，就是跟你兢兢业业干了很多年，勤勤恳恳任劳任怨，但就是没什么业绩。“小白兔”慢慢就变成了“大白兔”，他们其实是公司最大的危害。因为他们的短板，把创始人的时间都耗掉了；因为他们能力有限，他们招来的人能力更有限。

最糟糕的是，一个公司大部分员工是“牛”，是见风使舵的，如果公司的“明星”都升官发财，那“牛”就会变成“明星”；如果一个公司的“小白兔”过得很好，那“牛”就会变成“小白兔”。

所以我们看到，凡是老板心软的，他的周围就都是“大白兔”、“小白兔”，公司的发展就遇到了瓶颈；凡事老板有魄力拿下“小白兔”，公司发展就没有瓶颈。其实创始人不必太担心员工的流失，适当的流失率也是健康的。只要打胜仗，就有凝聚力！