有钱也不能任性：新形势下的并购与跨国并购

　　新常态下的中国企业：我们有真正的跨国公司吗？

　　企业生命周期曲线和国家经济总量的波动趋势是相类似的，当总量涨到一定的绝对值以后，增速必然减缓，此时企业应该做什么？从金融的角度、从资本市场的角度来说，此时企业应该寻求进一步的发展；而从公司财务的角度来说，其主要的运作方式就是并购、更多的并购，在资本市场的支持下寻求进一步发展。所以大公司往往是并购主力，其原因就在这里。

　　那么，处在我国目前经济状态下的大企业是不是也应该多考虑并购的事情呢？今年参与中美企业家圆桌会议的15家中国企业，如阿里巴巴、腾讯、百度等，它们的市值非常大，但它们中有哪些能真正称得上是跨国企业呢？如果要从中选择比较像样的跨国企业，可能只有联想，所以说，我们国家的最好的企业都没有真正地开展并购业务，尤其是国际化的并购业务。

　　新常态下的并购：新手是学会买，真正的专家是知道什么时候卖

　　怎么理解“新常态”？透过现象看本质，是我们的增长乏力了，成本增长过快了，产能过剩了，而且过剩的产能是市场不那么需要的产能，是落后的产能过剩，这就是新常态。

　　新常态下的并购除了买还要卖，要不断地置换资产，就像股票一样，新手只是学会了买，而真正的专家是知道什么时候卖。对于企业来说，从以前的粗放式经营到现在的精细化经营，需要细分市场，需要提升自己的市场占有率。

　　那么首先要考虑拓展市场。在增长乏力的情况下，要么开拓新的市场，要么在现有的市场提高占有率，或者开拓新产品、新服务，以获得增长。如果市场拓展不了，反之，就通过同业合并、输出产能等方式降低成本。如果仍然不能解决问题，就得快刀斩乱麻，考虑裁剪、重组、出售或合并非盈利的资产和业务。

　　但是有钱也不能任性，尤其是CFO们，要知道战略规划是最重要的。国家的“一带一路”战略很英明，但适不适合你的企业？往哪个方向走？走什么样的路？都是值得商榷的。从战略规划来讲，到底是买还是建？决定买的话，买谁？是不是1+1＞2？有没有协同效应？协同效应是正的还是负的？同时投资分析也很重要，要考虑现金流、折现率、增长率，跨国的并购还要考虑政治风险、经济风险，如汇率、税收等。好的战略规划和投资分析在未来会带来好的突破。

　　常见的进取型战略中，并购作为扩张的手段，首先是市场占有率的扩张，如惠普与康柏、优酷与土豆的合并，互联网业界也有很多，滴滴、快的也是如此；双汇到美国去收购密斯菲尔德，兖州煤业(600188,股吧)到澳大利亚去收购菲利克斯资源公司，这是地域的扩张；中石化往上游收购矿产资源，联想光做PC不够，要扩展到服务器，它就去收购，这个是产业链的上游、下游进行整合并购；现在出现了跨界的扩张，前几年谷歌收购摩托罗拉，两年后又把摩托罗拉卖给了联想，为什么要卖摩托罗拉？这是跨界，一个搞软件的，一个搞硬件的，一收购大家都希望它能碰撞出什么火花；我们都知道我们国家特别需要品牌，我们都去购买品牌，在美国也有买品牌的，今天的ATNT，原来不是ATNT，是西南贝尔，这是一个很成功的品牌拓展案例；还有一类公司是投资控股型的，包括香港的和记黄埔、中信、复星，包括万向集团也想做控股公司，但是控股从营销学的角度来说是不鼓励的，一旦控股各种不同类别的公司，中间的协同效应很难说清楚，控股公司的价值会有大大的折扣。

　　除了进攻之外我们还要防御，并购也是防御型战略中的手段，联想收购IBM就是一个很好的例子。当时联想虽然在国内市场有着超过30%的市场份额，但仍然感到来自惠普和戴尔的强大压力，再加上手提电脑是未来市场的趋势，但却是联想的软肋，因此在业务和市场方面， IBM PC与联想有着很强的互补性，IBM和Thinkpad的品牌价值相当高，从外界看这是一个进取型的案例，但是业内的人来看就很容易知道它其实是防御型战略，以守为攻。

　　跨国并购:“痛点”与“要点”

　　我们的海外并购面临着很多困难，第一就是缺少人才，尤其是跨国管理的人才，培养人才是当务之急。其次是沟通不足，除了并购方的沟通，国家对外的宣传和沟通还不够，各级政府有义务帮助企业进行海外的沟通。此外，重重审批绑住了企业的手脚；人民币不能自由流通，资本市场不开放、缺乏协调机制来避免同胞竞争等因素也影响了我们的企业进行海外并购。

　　跨国并购需要注意的是，首先切忌“一窝蜂上”，千万不要跟风；“战线”也不可以拉得过长；要做好充分的准备工作，组织一个专职的团队。过程中特别要关注的事情包括：知识产权、环境保护、负债问题以及可能产生的纠纷、劳工问题、管理层与管理架构等。同时还要融入并尊重当地的商业文化，尤其是要合理利用规则，以及善用顾问团队，你是一个很好的企业家，但是你对资本市场不熟悉，你对并购的规则、程序不了解，就一定要善用顾问团队，小钱要花，钱要花在刀刃上。最后就是最重要的，保密保密再保密！