君联资本刘泽辉：愿如老中医把脉现代服务业投资

受访者：君联资本董事总经理 刘泽辉

采访/撰文：ChinaVenture投资中国网 王先

十多年前，当刘泽辉坐在日本大和证券的办公室里，在联想电脑上埋头做承销工作时，他还无法预料到联想在他未来的人生中将远不止是一款电脑品牌的概念。

“现在回过头看2006年的选择，冥冥之中似乎注定我将会走上投资这条路并和联想结缘。”追忆往事，刘泽辉感慨地笑笑，微微低头用手扶一下鼻梁上的眼镜，对CV记者讲起他在君联资本近十年里所做的关于现代服务业投资的故事。

2006年，拥有法国里昂信贷银行、日本大和证券SMBC等多家国际知名金融机构工作经历光环的刘泽辉不过而立之年，在对国内外资本市场做了一番比较了解之后，这个颇有想法的小伙子为自己未来职业道路做出了一个重要决定：主动转型。

经过深思熟虑，投行出身的刘泽辉决定向金融产业价值链的最上游迈进——做投资。

“当时主要还是想为自己找一个更合适的舞台。面对几个OFFER,我在做决定之前征求了一位前辈的意见，他给了很中肯的建议：如果想赚快钱，那么就去外资机构；但如果想做一点事情的话，还是要去联想投资——也就是现在的君联资本。这句话当时挺打动我的——对于一个年轻人来说，‘可以做一点事情’这个理由非常重要。”

事实证明刘泽辉当初的这个决定是正确的，近十年里，联想控股旗下的君联资本为刘泽辉在投资领域崭露头角提供了最好的平台支持。“我运气比较好，正好在君联起飞的前夜加入进来。”

2006年，正值联想投资渡过了创业初期最艰难的几年，刘泽辉赶上了刚刚进入加速车道的君联资本这趟列车。

在IPO迟迟不见阳光的寒冬里苦练内功

做投资如在空中走钢丝绳，需要步步为营，这对一个投资人甚至整个投资机构来说都是心理上的极大考验。对于君联资本这样一家做实业出身的投资机构而言，联想在PC和其他实业领域所打造的庞大资源及运营经验为其提供了强大后援：在短期利益和长期价值之间，君联可以从容地选择后者。

君联资本总裁朱立南为公司确定的愿景是：与志同道合的伙伴共创心仪的事业，并分享成功。他所强调的“从懵着打到瞄着打”的系统性打法在业内享有盛名，刘泽辉将它理解成“投资要有全局观、计划性和前瞻性”，并将此作为他在现代服务业投资行动的一个坐标理念。

“老联想是这样做的，君联在投资圈里也是这种风格。我们做投资是要保证稳定的回报和持续的发展，而不是说在某个短期内特别超前然后又急转直下跌入谷底。”刘泽辉解释道。

“一个公司的投资风格总的说来还是出于它的先天基因，而沉稳的系统性打法正是君联的特色。”

君联资本这种沉稳的做事风格使LP对其信任有加，当2013年资本市场在忐忑不安地等待IPO“准生证”时，君联的LP们看上去要从容得多。“我们成立以来就很重视并购退出。不久前公司还召开了近期并购退出的案例分享会。我比较幸运，去年里有两个项目通过并购实现了退出，并获得了超过行业平均水平的回报。虽然过程很艰辛，但是能在冬天里为LP赚到真金白银还是很开心的。”刘泽辉这样总结自己的2013。

君联从2001年初成立至今十多年里基金整体较高的回报率和现金回收率，使其在IPO迟迟不见阳光的寒冬里可以从容地进行更长远的战略布局。

扣响现代服务业投资之门

中国VC一路走来，不难发现步步映着学习美国VC的影子，“投资只投TMT，而且只有投早期才能赚钱”的思维模式影响着最初一代投资人。

尽管出身IT，但2001年成立至今，君联所投的很多项目却来自于现代服务业，从最早的IT外包服务文思创新到中期的生活家装服务科宝博洛尼，及至最近的汽车服务神州租车、医疗外包服务伊美尔医疗美容等等。

“君联在2006年开始做消费方面的投资，时逢我刚刚加入公司，那时整个行业对投消费还都没有什么成形的概念，而且业内也很少见到消费投资的成功案例，大家都在怀疑这个方向是否可行。即便有蒙牛这样的企业脱颖而出，也只是个案而已。我对消费领域一直比较感兴趣，来到君联以后开始重点关注消费和现代服务领域，开始几年里又幸运地投资了一些优秀的现代服务业企业——尤其是消费服务领域里的投资项目，比如说国内女鞋零售的龙头企业——星期六鞋业(002565 SZ)、国内最大的女性发饰品零售企业——流行美。投了之后觉得这个领域还真的挺有意思。”于是刘泽辉便在这方面下起了功夫。

经过对美国和日本现代服务业领域的发展历史的深入研究后，刘泽辉发现在这些国家的现代服务业发展节奏是与其经济发展阶段和人均GDP规模密切相关的。上个世纪末开始，中国人均GDP也有了显著的增长，进入工业化阶段。2000年左右，随着人们消费能力的提升与个人消费意识的增强，以及企业对外部生产性服务需求的不断提升，现代服务业在国内开始有了快速的发展。

刘泽辉表示，君联资本在现代服务业领域投资的系统性打法首先表现在对现代服务业投资策略的整体设计上：

“我们团队花了大半年时间来研究国外现代服务业的发展历史，之后结合中国实际情况、团队自身的软硬件，设计了我们未来三到五年的现代服务业投资策略。今天看，这一策略虽然还需要不断完善和改进，但整体上是比较符合我们的投资环境的。对我们投资人来讲，要求被投的企业最好能够规模化、品牌化，除此之外可复制性也是我们选择的一个重要标准。”

在刘泽辉的眼里，现代服务业分作两部分：一是B2C模式消费服务，一是针对生产企业和运营公司B2B模式的专业服务和生产性服务。他专门以零售服务和城市燃气运营服务的两个典型案例向CV记者说明这一情况。

2012年4月，君联投资北京亿莎商业管理有限公司;2012年10月，君联再以亿级资金注入北京凤凰假期国际旅行社有限公司(凤凰国旅)。君联之所以做这样的选择，正是看重化妆品零售领域的巨大市场与中国出境游市场发展的巨大潜力。

刘泽辉表示他当初投资亿莎的逻辑主要是看好体验性的消费服务方向：

“亿莎是君联在现代服务业领域所做的一个颇具典型代表性的项目。国内的化妆品本土品牌这些年并没有很理想地发展起来，但是化妆品市场近些年整体发展却不错。如果说之前化妆品还是一种类奢侈品的存在，那么现在显然它几乎已成为快消品了，甚至男士和儿童等细分品类也发展得很可观。从产品消费来讲，化妆品行业已经滑入了快车道。”

刘泽辉看准了如今国内除了快速增长的区域性的化妆品专卖店外似乎并没有什么全国性的店铺存在，加上看好亿莎的品牌效应，于是一锤定音。

“化妆品这种商品区别于其他商品的地方就在于它不是直接采购就OK了，由于在这个过程中需要双方沟通与了解，加上需要有实地测试，这样服务消费在增加客户粘性中就起了很大的作用——它不只是一个物理产品，而是产品加服务。”

对生产性服务领域投资刘泽辉也情有独钟，这里，他主要瞄准对企业生产效率的提升和成本的节约两个方向。

位于重庆的民生能源是刘泽辉近年投的一家为城市和企业提供燃气的公司，它在为本地提供能源的同时也向周边地区辐射扩张。君联这一节能环保领域的投资理念在不久之后恰与国家提出的“新型城镇化”不谋而合。

除此之外，君联又投资了北京城建设计院这一国内最大的轨道交通勘测和设计企业。“作为一个国有企业改制的典型代表，我们决定投资是看中了它的品牌。相信在这之后我们也会在机制和团队上为他们带来最大支持，助其更好地寻找方向与标的。”

说到这里，刘泽辉拿出他们最近耗时十个月所做的关于金融服务投资策略的一份报告，有近半个纸杯的厚度。

“这也是我们系统性打法的一种体现。”刘泽辉笑称。

刘泽辉将金融领域的投资视野放得很宽。“新兴的金融领域不单单有互联网金融，其实像汽车租赁这样的都可以划分进来。”在君联投了神州租车后，刘泽辉对此感触很深：“我认为汽车租赁是一个非常拼运营、讲品牌的业务，同时也有部分金融服务的特点，对公司的业务和资金管理能力都提出了很高的要求。”

说到底从收益的层面看，每个领域的投资项目都得结合它独特的行业特点。刘泽辉对投资节奏的认识很清楚：“从产品到服务的投资节奏是一个自然的过度。可以想象，几年前中国的消费服务还没有现在这么火，人们的消费理念也完全不如现在这样强。如果在消费市场完全没有成熟的时候我们当时一上来就投消费服务那后果不堪设想。”

看准时机再主动出击，是君联一向秉承的理念。投资这件事，走得快了，容易成“先烈”;走得慢了，容易跟在后面“吃灰”。

事为先，人为重

“投资就是投人”，这是投资界一致认可的基本理念。刘泽辉称君联在现代服务业领域做投资尤其看重一个团队创始人本身所具备的素质。

“说惺惺相惜也好，说臭味相投也罢，我觉得投一个团队，还有很重要的一点是看他的创始人与君联的价值观是否匹配。虽然投资谈的是生意，但是往深处看，仍是两个公司甚至两个人价值观的匹配，需要彼此理念的一致性。”刘泽辉表示自己喜欢实干的“闷骚型”企业家。

正所谓“不是一家人，不进一家门”。正是出于对凤凰国际CEO谢立新本人的人生追求与自我认知的欣赏，君联资本毫不犹豫地选择了亿元级别对其投资，其管理者的低调务实且不失进取心正符合联想“志同道合的伙伴”的理念。

既然因为信任而选择了投资一家企业，那么君联就完全将其作为朋友坦诚相交，在投后管理这一块，尽自己所能为其提供最优化增值服务。

君联资本的前身——联想投资成立伊始，“用资金和管理帮助和促进中国创业企业的成长”、“为初创企业提供积极主动的增值服务”就成为一项投资策略，被写进了君联资本的投资方法论。

“我们刚成立那时，国内一般的PE/VC团队很少有为投资对象提供增值服务的。在这一方面君联资本走在了前面。从成立第一天起，我们就在公司内部组建了增值服务团队——因为从联想自身的发展经历来看，对一个创业公司来说，资金的支持固然重要，企业运营和管理的知识经验更是不可或缺。而联想恰恰在这方面是有经验的，如何制订战略、搭建队伍、设计生产流程、进行预算管理、梳理企业文化等等这些都是我们为投资对象提供增值服务。随着投资企业数量增加和频谱扩大，我们的增值服务团队还补充了来自其他成功企业的高级管理者，他们在各自行业都做了很久、积累了相当丰富的一线实战经验。”刘泽辉表示。

“我们会针对现代服务业的特点，采取有针对性的服务策略和集体内容。比如，我们会根据DD的结果做一个管理建议书，为他们提供一套非常详细的管理和业务流程梳理。我们的DD做的非常详细，从管理构架、业务模式、团队构成，整个业务的价值链都会覆盖到。从业务环节来讲，采购、制造、销售还有哪些改进提升的空间；从基础层面讲，帮助企业梳理文化和价值观;战略方向该如何制定，我们会给出我们的看法。比如，在亿莎过去两年多的时间里，我们小组成员和顾问团队一起为公司在发展战略、文化建设、股权激励等方面做了大量的工作。赢得了企业家的认可和尊重，同时也为公司自身的发展添砖加瓦。”

但是君联也很清楚自己的定位：只提供建议，并帮助其实施，绝不越俎代疱。

成功不必在我，而功力必不唐捐。

“如果真有哪个投资人有一天亲自上阵做CEO的那摊子事，那肯定都是被逼的。你想，这样的企业还能好得了吗?”

以“一二三五”的节奏做现代服务业投资

君联的系统性打法还表现在融、投、管、退每个环节都有它自己全面的规划系统。

如今，君联资本管理着五期美元基金和两期人民币基金，资金规模合计逾130亿人民币。第一期美元基金自2001年设立以来，目前已运转完一个周期，基金回报水平优异。现在，君联资本一共有30多个LP，它们中既有来自欧美市场知名的FOF、养老基金、家族基金和大学基金，也有来自中国国内的社保基金、国家开发银行、国科控股和联想控股。

有人觉得君联资本似乎不太缺钱，所以是否还需要融资似乎并不是个问题，刘泽辉解释说：“这话其实说的比较片面，我们需要引入的是有价值的资金，也就是说，我们的投资门槛还是有的。”从最开始的募资需要团队一家一家去拜访LP，到如今可以抱歉地跟LP说：“兄弟不好意思，这个额度我们还要商量商量，大家再分一分”，君联稳扎稳打的策略最终得到了业内机构的高度认可。“做到这个程度是比较爽的。”刘泽辉向CV记者说出这个场景时透着抑制不住的自豪。

在君联，刘泽辉的团队把现代服务业投资定为“一二三五”几个步骤：一年打基础，两年见效果，三年出成绩，五年出品牌。

“我们希望用五年左右的时间把现代服务业投资打造成行业内的领导品牌。我理解的做出行业的品牌，首先是业绩要硬邦邦。同时，还要在该领域有独到的投资思想和套路。更重要的是要有一支能征善战的团队。我们不急，慢慢来，我们还需要时间的积累。”

在退出方面，君联也有自己的思路：“在对一家企业开始投资的时候，必须设计可能的退出方案。我认为一家真正优秀的PE在投资之前头脑中一定要有一种长远的意识：这家企业的上市时间段会在哪里?第一轮融资之后，第二轮第三轮什么时候进行比较合适?如果不想这些，一旦遇到金融危机那真是哭都来不及。”

去年，刘泽辉以一篇关于君联资本的论文结束了自己EMBA学业，在这期间他几乎将君联从设立之日起到2012年所有的项目规划和媒体报道都看了一遍。

“看一家公司的十年成长史，其实了解了CEO这十年里都说了什么就可见一斑。柳总和朱总对君联的投资思想和方法论可以说一直以来都没有变过。做投资一定要将思维放到一个合理的时间轴去看，在这个过程中不停地复盘反思总结。”

刘泽辉将君联资本在现代服务业领域的投资成绩看作是“把最浅显朴素的道理运用到极致”成就的：

“十年前那个时候人家说联想还投传统产业、还投消费?开玩笑吧。朱总在君联成立之后就明确地提出‘学习是一种生活方式’，IT固然证明了我们的成功，但我们是一个具备学习能力的组织，通过方法论和实践，用实际成绩了回应了外界对我们的质疑。”

君联组建现代服务业团队已有两年左右的时间，零售、文化、物流、外包、金融、医疗，这些现代服务业对其未来发展均有重要的战略意义，“所以要专门组建团队来做这件事。前期铺好基础，坐等水到渠成。”刘泽辉表示，最近他的团队正在研究十八届三中全会的文件——在中国做投资一定要懂中国的社会、政治和文化。而不仅仅是了解经济。“我们开发了一个筛选现代服务业投资机会的‘STEP投资模型’，主要是针对中国社会、政策、经济和科技的现状和趋势进行系统分析，期望筛选出系统性的投资机会，并选出投资主题，长期跟踪。未来现代服务业的新的机会在哪?我们还要认真研究。”

刘泽辉希望多年后，君联在现代服务业领域的投资可以更加成熟臻于至善，自己也能像老中医那样，经过岁月的磨炼，更加沉稳精确地把握投资市场的脉搏，当然重要的是要投出更多更好的案子。