李凤江：私募资本运作如何规避风险

论坛 主题：“传承·突破”：经济结构调整期的企业应对之策

主办机构： 北大 光华管理学院EDP中心（高层 管理学习 中心）、《财经》杂志

演讲嘉宾：李凤江（太平洋产业基金董事、总经理；东方家园家具建材商业有限公司总裁）

时间：2010年9月28日

地点：北大光华管理学院

以下为演讲文字实录：

李凤江：非常高兴，今天在这儿和大家分享。首先感谢张院长、刘主任和张总经理邀请。

我是北大87年研究生，前两天读 EMBA ，在这儿主要是学习。今天谈的内容主要是太平洋基金在 私募 股权方面的经验。我个人过去几年之前，一直在做职业方面 经营管理 。做一些小企业，不像金总服务大客户，积累了一些成功经验和不同教训。这些东西总结归纳起来，也成为我们太平洋产业投资的一些方法，我们在收购前前后后，用一些方法，今天和大家分享。

另一个铺垫，今天大师分出两类，教授比较能侃，另外一些江湖大哥能忽悠，我尽量理论和实际结合，不足的地方，请大家批评指正。

刚才龚主席对危机时期做了一些比较高深的论述，我简单过一下。

非常重要的是一定要分享后危机时期差异。今天中国企业所面临不是简单的一到三年调整期，应该是新时代，充满了挑战，也充满了很多机遇，主要是这样，中国企业经过30年的发展，现在面临着两个核心的问题。

第一，规模如何整合，由过去小企业变成今天大企业，怎么管理。过去区域性一些企业，现在变成全国性一些企业，真正按照金总刚才讲的走出去，这是巨大的。

第二，效率和资本优化，中国投入产出比例上非常不平衡，血汗产出产品，付出很多代价。效率和成本优化是未来需要特别关注，不是一年两年、三年五年的事情。系统上、商业模式上、管理模式上、 公司治理 模式上进行一些调整。

现在进入新时代，挑战很多，包括从整个市场，很多游资，很多钱，但是我们感觉，我们做了几次融资，在这个过程中，母基金，包括投资人，不像过去轻易出手，整个世界产能过剩、投资难。

企业 财务风险 比较大，过去原则上主要汇率是国际市场，今天人民币由于可能发挥重要角色。国外听说国内通胀，感觉很不得了，今天一千块钱小事，其实很多价值无形在增长。后危机时代对于企业很大挑战。

第三，这个过程中，中国政府和中国经济走向三强三弱，增长动力不是很强，结构调整比较薄弱，投资拉动，经济增长成果还是比较明显，但是最根本内需，作为三架马车之一，内需没有真正完全启动，过去五六年投资行为，因素很多。

三强三弱，国有经济应对金融危机表现比较抢眼，国进民退概念，民营经营性还是比较薄弱，特别是刚才金总，大型企业，国企，民营企业相对比较薄弱。但是整个运作过程实(博客)力和底气、专业和系统还是有很大挑战。

人力资本，中国随着开放，国外移民政策一些变化，大批经营带着大量资本转移到包括新西兰、美国、加拿大，还有其它方面，这也是我们值得注意的。包括今天很多企业，很多高管，只要有风吹草动，就有风险，这是企业一些代价。

其他因素，现在整个后危机时代，各国情况，包括政策方向很难琢磨，美国、法国、欧洲等等方面，股票问题比较复杂。这是挑战。出路。

第一，因为国内企业主导地位，有它的优势，能够在整个大方面，把中国经济比较稳定态势做出来，无论是亚洲金融危机，还是今年进行这次危机，我们整个操控能力还是要强。

第二，管理模式方面还是有很大空间。 人力资源 管理，我非常同意金总说法。今天28号，黄陈对立也是关键日子，陈晓不是完全 职业 经理人 ，媒体当成资本对立，也反映了中国企业团队建设方面还有很多问题。以至于影响到一个企业的生死或者方向，其实这中间代价很大，国美最近6个月的运作，其实所花的成本、精力、时间，如果是从机会来看，苏宁用6个月的时间发展非常快，对国美的企业发展，可以看到这种人力资源高管团队影响非常大。

第三，技术创新和监控调整方面，还有很多空间，刚才联想的案例很有说明性。另外方正也做了很多内功，它的潜力，或者后发的能量很大。有一些接触，他们这方面做得比较不错、比较低调。我们近期大家都看到了，多如牛毛的 私募基金 ，如果说五年前五百家，现在两万，注册一万家，可以说鱼目混珠。其实是一个乱象，也是正常现象。因为中国融资方面，除了传统的银行，现在手续并不是大量放，其实钱放国内企业、大型工厂。但是一般中小企业、民企很难拿到资金或者资本，或者说成本，绝对不是3或5概念，加上在一起，10%左右。这样成本非常大，二级市场，大概六千点到三千点，对于企业融资来说风险不大。深圳中小 创业板 是一个几百家的概念，所以说银行贷款、二级市场，中国信托基本上， 私募投资 得到很好机会。政府法规管制它不健全的情况下，各级政府冲动比较强烈，深圳、成都、重庆、上海浦东为私募发展创造很好政策和投资环境。

简单讲一下业务导向性的合并和收购。私募分成两类：

第一，有控制权，非常活跃，最近比较大，说明我们中国各种资源配置加快，机制也在做很好的一些调整，所以这是一种机会。

第二，资本导向型，或者财务导向型的私募融资。具体内容不简单讲了。空间还是比较大。

国际市场上也是空间巨大，我们看看结构，中国也是最近十年开始做这个工作，有一个现象，可以允许看书，最近的三五年，私募投资由过去单纯的财务性投资，IPO形式，转向财务型、运作管理型、价值增值结构型战略方式和运作特点之一，我们做的不是简单少股，跟投，不是简单的财务性投资，不是简单的看好通过各种社会关系，拿到一个IPO的机会，而是真正对这个企业进行分析，在之前，对于产业做很好的分析。在这个基础之上，我们如何通过几个方面，对企业的发展提供有价值的增加。

第一方面，资本管理。第二方面，管理优化。第三方面，渠道、管理上配置。第四方面， 上市 的计划 。第五，社会、政府资源一些配置。这几个方面是我们募资过程当中讲的差异化东西。不仅对企业有更大价值增加，同时对投资人有很好的责任，最后得到好的价值回报。

在这里跟大家分享，我们投资过程中，被投资企业经营管理上如何进行我们的分析、评估。

我们现在从三个方面，我们定义为 企业管理 的经营群体，分成几种：

第一，公司治理模式，包括了这样几个内容，资本结构，通过股权的增加、变化，治理结构改变，而且股东结构越来越改变，同时它的管理，从企业治理市场化，大大地提高。市场化包括三个方面，一个是规范性，德勤还有其他公司介入，包括年报，使得企业规范。

管理比较细，基本上几个角色，CEO，CFO，所有都要参与，这个不一样。在这儿以联想作为案例，其实经过前后20年的变化，在整个资本结构上、股东结构上，还有市场化水平上，过去15年前，想了解一下它的 销售 是多少，它的盈利是多少，成本结构是多少，可能是联想拿得出来，今天非常清楚，如何运作。这样保证了我们对于企业认识准确，估值准确，包括投资之后的风险控制。

第二，商业模式，这个概念，我一直在研究一个题目，有一次看到商业模式杂志，讲了半天不知道什么概念，我最后系统，商业模式有几个核心因素，面对顾客，后台三个因素，比较简单，商品，价值定位。内部一个系统，合作伙伴。其实这方面，既可以作为我们对企业评估的一些方法，同时也可以当做我们日常企业管理手段、工具，以联想为主的案例。有机会，如果看今天联想问题在哪里，从商业模式来看，我个人认为出现在商品上，至少到今天没有创新的、有核心竞争力的、特别专利在商品化、市场化下产生。联想地点方面有得天独厚的优势，如果收购IBM不对的话，应该把精力放在国内市场。包括它的 供应链 、系统经过多年的制造，应该非常成熟，但是核心问题就是众多的研发人员如何研发出适合市场开发的产品，这是柳总要注意的问题。有了商业模式，如何生成比较好的生意经，管理模式，如何围绕商业模式运作，其中包括领导战略，实施管理，项目风险控制。

联想问题在管理模式上是领导力的问题。前年柳总又出山其实是错误。

这是方法论、工具，公司治理模式、商业模式、管理模式，这是太平洋一致做尽职调查，特别是业务尽职调查过程当中用的方法，19个要素进行罗列、分析、访问、总结。最后对企业做出判断。同时也知道不怕企业有问题，问题是不知道它有问题，不知道投资之前问题在哪里。我们现在基本上可以做到对症下药，能够心里有底，也能够知道，为什么在通知上要做，在哪些要素上做得比较优秀。

我们这个方法孕育这几年还是比较有效。概念上来讲，也是财务指标分析的数据。财务指标是过去运营结果，很难预测未来三年、五年的增长。但是如果有增长、有连续性，也应该知道是哪些因素，使这个企业达成了这样一个业绩，会达成什么样业绩，所以说这对现有传统企业控制方法是一个很好的补充和支持。

这个模式我们会在传统之外再延伸，我们会比一般私募资金好一些，核心潜力在后面。
 

东方家园，大家都知道，这是中国第一块，也是最大的家居建材超市，太平洋入资65%，进行了两年多的运作，今天进行这方面调整，我们用这些方法做他们几个优化，经过这样一个过程，从最初商业模式、文化、系统建立到去年我们正在进行的专业化的改变、ERP项目实施，最后进行战略上调整，包括购物中心等等。几年之内进行大规模的改变。

总结一下，和大家分享的，就是这样几点。

第一，我们私募投资，潜力比较大，近期未来不是简单财务性运作，更多的运营管理，提升业绩，相结合的方法去做。

第二，方法论三个方面，公司治理，商业模式，管理模式。这中间，主要还是一个尝试阶段，在国内私募对一种融资模式，更多作为一种企业经营管理模式，是一个很好的方式。那么可以遇见中国的私募投资市场将会很大，而且在这样一个领域里，欢迎我们大家更多地加入到私募投资领域来，谢谢大家。

提问：

钢铁企业，现在各方面都说整合难度最大，从产业投资基金角度，钢铁企业有什么样的整合性的投资机会？

李凤江：

我们对产业基金，我们自身对钢铁业不专注，我们主要专注于消费品、连锁业、服务业，这方面，我个人认为，二位都谈到了国内买家整合问题。这个整合过程，一定是需要时间，一定是要通过政府辅助，但是以市场为主导进行整合，所以我个人以为它是过程，而趋势肯定整合在一起。其实很多几百家、几千家、上万家钢铁厂，如果从财务进行分析，浪费非常大，需要一个过程。

提问：

对于现在连锁模式，东方家园如何战略定位自己？

现在PD跟企业是增值性的投资，增值到底体现在何处？我们到目前为止有什么管理创新，或者商业模式创新没有？

家得宝现在在国内设计并不是很好，一直在关店，症结在哪儿？

李凤江：

我个人以为超式性、高效率、一站到位模式一定有空间，红星美凯龙等等都是暂时的，未必是长期昌盛。

跨国公司在中国有很多不成功案例，主要不在产品、服务，更多在管理上。当然今天时间问题不展开去讲对家得宝的问题。

PC的问题，这是一个世纪例子，我们投资者投资一家出口日本出口企业，20年的历史，主要以供应吉野家快餐店产品，目前规模最大的中央厨房生产企业，20年一直出口、加工、外销，我们参股之后，占20%几，第一期投资占20%几，现在用不到一年的时间，我们对它的企业进行彻底转型，由外向转向内销，由生存性企业转成渠道性企业，在 北京 开20多家快餐点，叫新德日方，效益最高，中央厨房，封闭化生产过程，吃的任何牛肉盖饭等等，都是预加工的。所以前台很大，后台只有3分钟可以做所有供应，3分钟一个套餐，这个过去没有做到。我们投资之后，资金投资在内销和渠道建设上，在未来两到三年，开三百到五百家店，具备了上市的水平。