稳扎稳打不是风险投资期望

做了多年外贸，对 零售 丝毫不了解也没兴趣的徐刚，曾被王石盛情邀请去管理濒临倒闭的万佳百货。受命于危难之际的徐刚，创造出了被广泛模仿的“万佳模式”和惊人的业绩。从接手时亏损3000万元，到出售时身价6.3亿元，徐刚带领万佳只用了6年时间就取得了骄人战绩。在与沃尔玛、家乐福等跨国巨头的“贴身肉搏”中，徐刚创造了中国零售业的奇迹。

离开华润万佳后，风云人物徐刚“振臂一呼，应者云集”，很快组建了一支基于万佳原班人马的经营团队。兴万家总共70人左右的创业团队里，90%都是原万佳老员工。这是个曾被业界誉为“比较专业、有魄力、了解市场、有创新精神”的“梦之队”。但也正是这支身经百战的团队在2007年3月开始解体。先是徐刚辞职，稍后，包括总经理在内的所有董事也相继辞职，最后推出一个分店店长担任了兴万家的法定代表人。

资本的力量再一次提醒所有的创业团队：投资人不相信眼泪。企业家在借助资本之力时，必须对自己有清醒的认识和把握。

清盘导火索

兴万家突然遭遇供货商集中催讨拖欠的货款，其长沙、深圳的超市出现了厂家抢货的场面。

兴万家连锁超市是徐刚等人于2003年初在深圳创办的。2004年9月改为中外合资企业，外资占67%股份。到了2005年，兴万家已经由兴万家（香港）有限公司100%控股。而兴万家（香港）的控股股东是香港的GEMS 风险投资 公司。

2004年起兴万家在长沙开立分店，亏损严重，各门店均出现不同程度拖欠供货商货款状况，深圳的分店也存在拖欠货款问题。

2006年，深圳兴万家准备加快发展，扩大规模，经所有股东同意，投资总额由6800万元增至1.2亿元，注册资本由3870万元增至6470万元。

2007年1月，GEMS风险投资公司发生人事变动，负责兴万家项目的执行董事离职，接手的负责人是一位英国人，他对兴万家这个项目的发展状况不满意，不认同这个项目，宣布不再向兴万家增资。

在兴万家陷入困境之际，其香港公司已连续亏损，不但无力还贷，甚至连利息都还不起。徐刚很难说服风险投资方继续维持投资信心。风险投资基金公司认定，如果继续把钱投进去，将会损失更多。

2007年3月底，GEMS风险投资公司向香港高等法院申请对深圳兴万家的控股股东—兴万家（香港）有限公司进行清盘。消息很快就传递到兴万家的供应商，导致挤兑风潮，兴万家超市只得关门停业。很难想象，兴万家的黄金组合管理团队最终会落到这步田地。

兴万家的停业，并没有使事情的真相得以澄清，而其中股权的多次变更和当事人相互矛盾的表态，更让整个事件显得迷雾重重。

混乱的股权计划

徐刚声称，自己在兴万家一直就是 职业 经理人 身份，他一开始就把股份转让给了外资股东。但在深圳工商局初始注册资料上可见，该公司注册资本1000万元，徐刚和一黎姓人士各出资70%和30%，法定代表人和总经理为徐刚。董事会成员除徐刚外，还有李卫东、闫文理等几个创业成员。徐刚将其解释为，他是代表某些不愿意出面的股东持有如上股权。但徐刚也承认，对高层管理者实施了期权激励制度，在达到一定的业绩目标后，会变成股权。

大约半年后，在兴万家《关于同意股权转让事项的董事会决议》（落款日期为2004年9月29日）中记载：同意外资股东以700万元人民币收购徐刚持有的兴万家22.8%股权，以300万元人民币收购王京持有的9.8%股权。

徐刚声称，为了支持公司运作，这笔转让款已经借给了兴万家公司。而香港公司注册处的记录显示，实际上GEMS风险投资基金仅持有香港兴万家20%的股份，剩余股份中，24%的股权是由一家境外公司持有。根据注册资料，徐刚是这家境外公司的惟一董事和惟一股东。受理清盘兴万家的中介机构声称，尽管徐刚持有香港兴万家24%股权，但验资报告显示，他始终没有将钱打进香港账户。兴万家股权结构图，如图所示。

56%的股份应该就是GEMS风险投资基金进入后，与创业团队和其他利益相关的股权计划 ，但是，当事各方对此都语焉不详，使本来并不复杂的股权结构显得扑朔迷离了。

也许徐刚确实将股权转让款700万元借给了兴万家深圳公司，但这笔资金并不能代替或抵补他应投入香港兴万家的投资款；也许投资者与创业团队确实有过内部约定，使得注册资金和期权计划捆绑起来，然而种种迹象表明，这种计划 并不完全合乎规范，才导致在清盘时出现创业者徐刚到底是老板还是经理人的质疑。而徐刚等人自身的角色定位不清晰，也使兴万家各利益相关方的关系更加模糊。

都是资本惹的祸

徐刚曾反思在华润万佳的经历，认为当初的快速扩张，造成频繁融资，是由华润想做排名第一的 企业战略 所决定的。所以，徐刚给兴万家的发展定位是，做最好的企业。他认为这一定位才是符合目前零售业的核心价值。只要稳扎稳打，就能持续健康发展。超常规的企业发展是不合适的。

尽管我们已经无法确切了解GEMS进入兴万家的目的，但可以明确的是，稳扎稳打的发展模式本质上并不符合风险投资的期望。尽管开始的时候，GEMS负责该项目的投资经理可能因某种原因与兴万家管理团队取得了一致，但这个共识的基础是很不牢靠的，特别是在经历了三四年的投入后，兴万家仍处在一个高不成低不就的尴尬位置。

兴万家倒闭，不能回避 经营管理 和战略操作上的问题，但徐刚们的失败，更多地体现在其资本战略的失误。他们选择了错误的合作对象，不了解风险投资追逐高风险、高回报的本质，错把偶然因素导致的错配当作持久的产业资本组合，低估了其中的变数。对于资本规模的保守估计，也导致其选错了投资对象。兴万家前期没能快速发展，而后期又不敢、不能够放手大发展。

徐刚们的另外一个突出弱项，体现在与资本方沟通交往能力的欠缺，导致双方理念上的差距。比如徐刚的职业经理人定位，很容易引起投资方的猜疑。

此外，在得知风险投资方打算撤出后，徐刚们曾考虑将深圳兴万家出售给另一家较有实力的同行企业，但在谈判中，不仅因错误操作搞砸了可能的成交机会，而且未得到风险投资方的理解和支持。一个本来可以让双方避免损失的宝贵机会，就这样擦肩而过了。