海外并购要摆平的五大问题

　海外并购问题是相对的，只要自身定位准确，并购前准备充分，组织专业的谈判团队，并购后战略措施得当，这些问题就不是问题。

　　金融危机发生后，不光是 金融市场 受到了冲击，实体经济也都因为消费预期的变化，而受到严重影响。尤其是在汽车行业，欧美等传统汽车强国，其汽车集团都遇到了前所未有的困难，销量持续下滑，经营状况持续恶化，企业都不同程度地陷入了困境。世界上最大的汽车制造商美国通用汽车甚至一度陷入破产的境地。

　　在世界汽车市场一片萧条景况之下，中国的汽车市场却呈现出“风景这边独好”的局面。截止到11月，中国汽车产销已连续九个月达到百万辆水平，2009年1-11月汽车产销分别为1226.58万辆和1223.04万辆，比上年同期分别增长41.6%和42.4%；乘用车累计销量达到923万辆，预计2009年年内有望首次超过千万辆，达到历史最高水平。

　　毫无疑问，中国汽车市场的逆势上扬、一枝独秀，增强了中国汽车企业集团发展的信心，也增强了各企业集团践行国际化战略的动力。面对金融危机带给我们国内汽车企业与国际汽车巨头合作的机遇，国内的各大车企都在积极地寻找国际合作机会，北汽集团也不例外。实行海外发展战略，把 北京 汽车集团建设成为国际化的汽车企业集团，始终是我们坚定不移的发展目标。

　　“买进来”与“走出去”

　　北汽集团的海外战略，可以归述为两个方面：“买进来”与“走出去”。

　　“买进来”就是抓住时机，购买我们最需要的资产品牌及其技术。以此来加速我们自主品牌的研发，更好地贯彻我们的技术路线。

　　“走出去”就是立足于全球，尤其是新兴的发展中国家，实行对外直接投资，建立生产基地，更好地践行我们的市场路线。新兴的发展中国家，经济发展速度非常快，具有巨大的汽车市场潜力。及早地在那边建厂，并 销售 我们的产品，为扩大我们的品牌在当地的影响力，以及未来汽车消费急速上升时能够尽快地占领市场打下坚实的基础。

　　金融危机的发生，无疑给我们国内的汽车企业收购国外的汽车资产带来了机会。一方面，为了渡过危机，欧美的汽车厂商不得不出售一些对自身发展影响相对较小的一些资产，以便获得发展的资金。另一方面，昔日所收购的一些品牌，由于经营不善，长期处于亏损状态，这给他们带来了沉重的包袱。为了摆脱这些累赘，他们也不得不以低于收购时的价格出售。

　　就海外收购来讲，金融危机的发生主要引起了两方面的变化：一个是预售资产的范围扩大了。金融危机后，一些海外汽车集团由于战略收缩，本来不该卖的资产可能要卖。另一个是收购成本的降低。危机后资产的持续亏损给企业带来的压力更大，企业不堪重负，不得不低价出售，否则将面临关闭的结局。可以说，这两个因素都会促进国际汽车行业收购交易成功概率的增加。

　　实际上北汽集团在海外收购这一环节，行动是比较早的。危机发生后，我们就与美国通用集团就收购欧宝品牌一事进行了接触。虽然后来由于种种原因，通用集团最后没有出售欧宝，我们的交易没有成功，但是，这一过程却给我们留下了宝贵的经验。但我们不会放弃海外收购这一战略，我们仍将继续努力与其他公司接触。相信在这一轮的海外并购热潮中，北汽集团将会有所作为。

　　海外收购的目的就是“技术”

　　说到海外战略，首先就要说说自主品牌。因为中国的任何一家汽车制造企业的海外战略，都是跟自主品牌分不开的。中国汽车企业能否真正走出去，能否成为具有国际竞争力的汽车企业集团，最根本的，还是要看自主品牌是否具有国际竞争力，是否具有国际知名度。而这个知名度，并不是依靠短期价格优势取得的，而是依靠长期的技术、质量以及安全设计来保障的。

　　我国的自主品牌，虽然经历了近几年的飞速发展，取得了一定的成就。但总体上看，制造技术、产品质量以及品牌影响力跟国外的品牌相比，差距依然很大。在技术升级上，除了加大研发投入、加快研发速度外，汽车企业通过收购国外的资产以及技术，通过消化和吸收，来提高自主品牌的技术含量，这也是一条相对可行的路径。在这方面上海汽车、一汽轿车也为我们做出了示范。上汽的荣威产品，一汽的奔腾产品，都在这方面取得了成功。

　　因此，在自主品牌轿车上，北汽集团采取高低结合，两翼齐飞的战略。在目前的汽车产业形势下，以高端轿车为切入点，充分利用国际资源发展自主品牌高端轿车，发展自主品牌轿车。为此，北汽今年以来持续寻求国际合作，先后和克莱斯勒、欧宝、萨博等国际品牌进行业务探讨，以便在高起点的基础上发展自主品牌中的高级轿车。

　在海外投资上，北汽旗下福田正运作在俄罗斯、南亚及中南美建厂，北汽集团已为此制定了详细的资金规划。

　　除了能够收购预出售资产的100%股权之外，北汽集团同时还积极探索其它行之有效的收购方案。比如采取战略联盟的方式进行收购，不是完全把你拿过来，而是通过互相股份的关系，形成了战略联盟，以便实现共享资源。这在国际上证明是比较成功的并购策略。这种战略联盟的方式有助于缓解人才短缺的矛盾，有助与降低文化沟通的障碍，有助于弥补我们管理国际化企业的缺陷，能够降低企业收购后的整合压力。

　　总之，一句话，我们海外收购的目的是技术，是技术的所有权。收购后能为我所用，这是我们海外收购的初衷。如果交易标的不包括知识产权，则这类项目我们不予考虑。

　　海外收购五大问题

　　交易双方的要求难以形成一致。中国的汽车企业收购资产的核心是技术，也就是知识产权。目的是在成功完成收购交易之后，交易资产的技术可以直接为我所用，由我们的企业进行消化吸收，然后用于我们的自主品牌产品。如此，会更快地提升我们的技术改进速度。而资产出售方往往考虑的是，他们只出售生产设备、厂房、 营销 网络等资产，而对资产的知识产权却有所保留。原因很简单，海外汽车集团出售资产的目的是为了甩掉这个包袱，只要出售厂房、设备和销售网络等就完全可以达到这一目的，你可以使用技术，但没有所有权。他们的目的无非是继续对我们实行技术封锁，以免我们国内汽车企业在技术上迅速发展，从而过早地对他们形成竞争。而我们的目的恰恰相反，我们收购资产，目的就是获取资产的技术所有权。有了所有权，我们才可以或直接、或经过改进后，直接应用于我们的自主品牌车上。这才是我们收购的真正用意之所在。所以说，这种交易供求的不一致，是目前我国汽车企业海外收购所面临的最大的问题，需要我们耐心地与资产出售方谈判。

　　交易过程中存在的信息不对称问题。很明显，由于信息不对称，可能会无形中增加我们的交易成本。首先，对于交易标的的详细情况，我们不可能完全了解。一般来说，尽职调查通常只能发现账面的资产负债状况，对管理能力、 企业文化 、员工抵触、工会制度等关键问题很难准确评估。对目标企业的股权结构、技术专利所有权也常常存在着了解不清晰的情况。这一点从以往的收购案例中都有具体的表现。当年明基收购西门子手机业务时，财务报表堆满了整个房间，但并没有找出真正的陷阱所在。华立集团收购了飞利浦CDMA业务，却受制于相关专利背后复杂的限制条款而一筹莫展。

　　由于信息的不对称，会促发收购顾问的道德风险。收购顾问为了促成收购，以便收取高额手续费，往往会隐瞒被收购资产的一些不良信息，故意夸大资产的收购价值，甚至帮助收购方融资来助长收购方的冲动。因此，对于收购顾问的建议，我们要谨慎对待，不能完全依赖于他们的意见，一定要有我们自己的判断，谨防陷阱。

　　再次，对于发达国家的政策和法规，我们缺乏详细的了解。这往往会使整个交易半途而废。

　　缺乏并购海外资产的经验。首先，国内汽车企业的跨国运作经验还很不足。因为这一点，资产的出售方往往会对我们在收购后能否成功地对资产进行经营，表示一定的担忧。这对我们竞购资产是很不利的。我们的企业发展历史较短，在组织能力上还存在不少短板，驾驭大型跨国界组织的能力更有待培育，特别是跨国 供应链 管理体系、产品研发体系、 绩效 考核体系等。

　　其次，文化冲突所引起的管理问题也是我们的难点之一。国内的汽车企业在国际上知名度不高，缺乏竞争力，而西方国家长期形成的自信心理和优越感因为我们收购会受到影响，肯定会对收购行为产生不信任和抵触情绪。这就需要让他们认同我们企业的管理、战略和价值观。上汽并购双龙的问题，其中就有文化冲突的因素在里面。因此，在收购后的整合上，还需要我们与对方进行耐心的沟通和交流。

　　收购资产运营的高成本问题。西方国家的人力成本普遍较高，这是企业陷入困境的原因之一。金融危机发生后，企业的销量直线下滑，而经营成本居高不下，企业才由此陷入经营困境。大家知道，我们国内汽车企业的优势在于低廉的劳动力成本。如何降低这种人力成本，对我们来说是一件棘手的问题。国外的工会组织比较成熟，发达国家普遍存在强大的工会，裁员、降薪甚至考核制度的改变，都需要与工会进行艰苦的谈判。因此才有TCL最终选择了在欧洲花钱裁员止血，明基-西门子被逼无奈宣布破产。

　　产品问题。大多数被出售的产品品牌，都是大排量的。而节能减排是国际汽车产业的发展趋势。尤其是在新能源和替代能源未能大规模投入使用以前，这种趋势更为迫切。国际上各个国家和地区都在为减少污染颗粒物的排放量作出努力，高中排量的汽车肯定在未来会受到政策的限制，从而市场愈来愈小。这样，我们就不得不考虑加快技术的吸收和消化速度，适时地对技术进行改进，将改进后技术应用于小排量汽车上面。尤其是国外的生产平台，更需要我们及时地进行改进，以适应新的市场需求。

　　坦白地说，以上这些问题增加了我们收购交易成功的困难程度，也就是我们通常所说的陷阱。实际上，在我们看来，陷阱是相对的。只要自身定位准确，购前准备充分，组织专业的谈判团队，购后战略措施得当，这些问题就不是问题。