海外并购的“距离”美学

　　选择合适的并购对象是海外并购成功的关键因素之一。不过，怎样才能做到这一点呢？企业可以“就近取材”，选择与自身业务范围、规模实力和合作关系相同或接近的企业作为并购对象，而不是舍近求远。前两点也许并不难理解，但是让企业将自己多年的合作伙伴当作并购目标，听起来就不怎么不顺耳了，不过这却是中国企业海外并购取得成功的典型共性---美国舍勒公司1984年开始下单给万向集团，16年后，万向集团收购舍勒公司；法国罗地亚集团1990年代初与江西星火化工厂在有机硅业务上有过合作，1996年后者加盟蓝星之后，罗地亚与蓝星继续展开技术、市场等多方合作，2004年双方进入战略合作阶段，2006年蓝星收购罗地亚全部有机硅业务。

　　海外并购不仅需要并购双方共同努力，还需要双方政府和社会大众的支持，以拉近并购双方的距离。联想并购IBM PC业务时，就引进了多位战略投资者，比如德州太平洋、美国泛 大西洋 投资集团及新桥投资三家基金，共提供了3.5亿美元的战略投资。联合国外投资者或拥有海外背景的本土投资者（主要是 私募 股权投资基金），共同参与海外并购，不但可以淡化中国企业并购主体的角色，拉近目标企业所在国政府与社会大众对中国企业并购的心理距离；还可以借助 私募股权 投资基金的资金实力、国际并购经验和能力，缩小中国企业海外并购的现实能力与要求之间的距离。

　　大部分中国企业在海外并购中处于弱势地位，甚至实力和规模比被并购企业还弱小。因此在交易完成之后，中国企业不能向西方强势企业那样以“征服者”的姿态出现在被并购企业，而是要以“学习者”的身份与被并购企业相融合，充分尊重被并购企业的文化以及所在国的习俗等。

　　通常的情况是：某家企业被并购之后，并购方马上任命新CEO等高级管理人员来替代被并购企业的高层管理者。然而，德鲁克认为，被并购企业高管职位的提升是并购成功的一大因素。因为管理者是企业 经营管理 能力的载体，保留原有高中层管理者就避免这种能力的流失，适当提升管理者，不但可以增加他们的积极性、责任和压力，还能促进企业经营管理能力的提升。此外，总部派人去学习，使他们接近海外企业，可以在实践中获取经营管理能力，他们回国之后还可以通过带动其他人来提升企业的整体能力。