企业上市的成长障碍与整体转型

    2009年3月31日证监会正式公布 创业板 启动日程，中小企业上市再次成为热议话题。这道消息无疑给在金融危机阴影笼罩下的中小企业带来一缕春风，诸多企业对上市摩拳擦掌，跃跃欲试，而且充满信心。何曾想到，上市对一家企业来说，既是一种发展机会，又是一种如何面对未来和可持续发展的挑战。当然，对管理基础相当扎实的企业来说可能是天堂，但是对管理基础相对薄弱的企业，则可能是地狱。

    自上个世纪90年代中国 资本市场 形成以来，中国企业界普遍流传着有关资产增值的一句流行语：产品经营做加法，而 资本经营 做乘法。这就导致了诸多企业热衷于搞 资本运营 ，而轻视产品与技术的研发导致后继无力；对企业基础管理更是漠然视之，甚至以包装作假代之。最终要么因盲目扩张而轰轰烈烈倒闭，要么因包装作假而东窗事发，甚至使不少名噪一时的企业家锒铛入狱，企业陷入困境。所以，大量成长型企业，在面对新的上市机会时，一要端正与明确上市的目的及动机，遵循企业发展的基本规律；二要反思那些过去曾经辉煌一时，后因上市而陷入困境或倒闭的企业历史，总结经验和吸取教训，而不至于重蹈覆辙；三要树立向管理要效益的决心，推动企业的二次创业，积极进取，耐心积累，使企业从传统的、经验型的“游击队”式管理，转型为现代化、职业化的“正规军”式管理。

    目的动机：要明确与端正资本运营 的目的和动机

    企业首先要明确与端正上市的目的和动机。反思那些因为资本运营 而陷入困境或倒闭的企业，其主要原因大都是缺乏明确上市的目的，没有端正上市的动机所造成的。明确企业上市的目的和端正企业上市的动机，就是必须明确企业社会化、规模化和可持续发展的本质目的，从而为企业和社会创造长期效益。而不是为了狭隘的股东个人或少数人的利益，以达到圈钱目的的短期投机行为。明确企业上市目的和端正上市动机，必须要遵循企业发展规律，而遵循企业的发展规律，就必须要树立向管理要效益的经营理念。

    企业发展规律从个人趋利行为的角度出发，就是企业持续的资本投资和员工精力与智力投入，通过价值创造实现的利益持续回报。表面上看，资本可以实现直接增值，但实质上企业的资本投资是通过员工精力和智力投入，以最小的投入获得最大的收益的（有效的管理系统）利益回报。企业抛开管理系统谈投资回报，就像阿凡提种金币得金币的童话故事，属于典型的短期投机行为，这种投机行为就像肥皂泡一样华丽无比，特别诱人，但终究有破灭的一天。

    中国 房地产 的龙头企业万科总裁王石曾说：“企业不重视基础管理，从市场上投机所赚的钱，总有一天必然会还回市场。”

    五大台阶：突破规模化和可持续发展的障碍

    由于中国现代化市场经济的历史较短，企业界与理论界的各家各派都在论证与指导中国企业的资本化和全球化，以更快更好地融入世界经济圈内。虽然中国经济目前在世界经济发展中出现了良好的势头，甚至可以说是一枝独秀，但中国政府经济强大的巨人现象（如中石化、工商银行等），正好对应中国企业经济虚弱的侏儒现实（大量面临成长上限的民营企业）。正如一位世界著名的经济学家所言，中国有融入世界经济的愿望，但并不代表有融入世界经济的能力。主要说明中国企业在全球化发展，在融入世界经济方面具有极大的差距。笔者也尝试着用管理咨询的职业习惯来思考中国企业的资本化和全球化问题，并在参考一些著名专家观点的基础上，谈一些自身的见解。中国企业发展需要跨越五大障碍，才能实现资本化和国际化经营。

    企业化：“把企业做活”——追求生存、注入活力。

    当企业渡过了创业阶段，完成了资本积累后，即意味着企业家的家庭使命已经完成，就必须通过从“家庭责任的生意”转型为“社会责任的企业”，即所谓的“企业化”。即追求企业生存高于企业赢利，树立承担社会责任的目标和理想，为企业注入持续发展的活力。专业化：“把企业做好”——专注定位、专业管理。企业在完成“企业化”的基本转型后，首要的工作的就是明确发展方向和实施战略规划，同时打好管理基础，通过掌握现代公司管理理论，树立现代企业经营理论，实现职业化和专业化管理。

    产业化：“把企业做强”——培育能力、产业整合。

    企业在专业化管理的平台上，需要定向培育组织能力，构建强大的核心竞争力，围绕产业链的战略整合，实施集约化经营，从而把企业做强。

    资本化：“把企业做大”——战略投融、资本运营 。

    企业在进行战略性产业整合的前提下，可以通过资本化的战略手段，即通过实施战略性投融资规划和有计划的进入资本市场，来实现企业的规模化扩张。可以说，企业化、专业化和产业化三大台阶，是中国绝大部分企业实施资本运营的前提，是中国企业上市后管理体制的硬伤。如无视这三大障碍，中国企业将为盲目的资本运营 此付出沉重代价。

    国际化：“把企业做壮”——全球布局、跨国扩张。

    现代企业的最大特征就是全球化的市场竞争。中国企业做大就意味着要进入国际市场，进行国际性的产业整合，融入全球经济的大循环。中国大量企业在跨国扩张的某些方面显得力不从心，如TCL、科龙等，正是缺乏对企业化、专业化、产业化、资本化和国际化这五大障碍的深刻认识，最终导致其悄然倒下的悲剧。

    二次创业：中国企业可持续发展必须要迈的一道坎儿

    以目前中国企业的管理水平来评价，大部分企业都处在成长阶段，而不是成熟阶段，包括许多具备一定规模的企业，我们称这类企业为“成长型企业”。这些企业的效益不是源自其成熟的制度和文化，而是来自其以机会为导向的，企业家的个人英雄以及原始资源的粗放投入，这些企业都面临着体制转型（而非仅仅产业转型），我们习惯称其“为二次创业”。

    这些企业如何通过整体变革，以系统化管理的不断优化为导向，创造不依赖于能人的、成熟的机制和文化，以更好地适应环境变化和全球化竞争，是其转型的主要使命和核心课题。成长型企业转型的目的就是要实现企业的规模化和可持续发展，这就意味着必须通过企业系统的三大转型——文化、战略和组织来完成。文化转型就是从企业家精神转型为 企业文化 管理，通过塑造企业核心价值观、发展愿景来凝聚人心和实现团队协作；战略转型就是从机会驱动转型为战略驱动，通过战略 管控 来规划企业发展、实施方向纠偏和规范健康的成长路径；组织转型就是从个人推动到组织推动，通过组织系统化管理来定向培育组织能力，来固化和支撑企业的未来发展。

    转型之舞：成长型企业二次创业整体解决方案

    中国大部分企业属于成长型企业，如何通过转型突破成长瓶颈，走向成熟，从而实现规模化扩张和可持续发展，是必须要迈过的一道坎儿。虽然目前有不少学者和专家在研究中国企业转型，但成熟的、适应中国现状的、有指导意义的转型理论还不成型，更别谈成熟的企业转型实践经验和咨询辅导模式了。本人经过近二十五年的管理实践、学习研究和十多年的成长型企业转型咨询的经验积累，不但明确了企业转型的三大基础理论（企业文化入口、发展战略驱动和组织系统优化），而且通过上海商基 企业管理 咨询有限公司对企业内部的三条关键线路（企业高管的领导力，人才梯队的推动力和管理模式的整合力）实施外部综合的咨询干预（方案、辅导、学习 、研讨、跟踪），以及通过三个步骤（解困局、打基础、选路径）层层递进、步步为营的扎实服务，最终成功实现企业的整体转型。下面介绍商基咨询实施企业整体转型的三个基本咨询步骤。

    第一步骤：解困局——导入系统化的自控型管理。通过基本经营理念灌输，现代组织结构改造，前沿管理会议辅导以及系统过程方法掌握四大部分，彻底解决成长型企业的五大管理难题：管理错位、职责混乱、组织冲突、推诿扯皮和执行乏力。实现企业或集团事业部现代授权式的自主管理、自动免疫和自我改善，形成企业业务单位独立的、自控的组织运营。

    第二步骤：打基础——构建整体化的基础型管控。通过文化入口解冻，战略引导变革以及组织固化再冻三个科学有效的经典变革步骤，实施整体的、系统的变革转型，真正使企业从经验的、传统的和难以适应未来变化的经营套路，转型为专业的、前沿的和市场驱动型的管控模式。

    第三步骤：选路径——实施规模化的战略性扩张。通过完善的战略管控，使企业摆脱因害怕变革，经验导向以及传统守成的典型成长路径；规避盲目扩张，资源和能力稀释，管理失控的问题成长路径；创造基于核心能力强化，市场化驱动以及战略性资源高度整合的协同成长路径。

    成长型企业在整体转型的前提下，通过产品经营和战略经营而实现资本经营，必须明确和坚守战略性而不是投机性投融资，使企业上市的融资行为落实于战略路径的资源整合，实现高效的资本运营，最终把企业经营纳入良性循环和步入健康发展的轨道，才能真正实现股东和社会共同的、长期的、持续的价值创造。