90%的并购缘何失败？

    “太宇的并购基本可以说是成功的。”金融危机后，沈阳太宇机电有限公司连续收购了上海、吉林两家企业，公司首席执行官王军在接受记者的采访时说，他认为花1亿元收购产生10个亿的增值效应才是成功的并购。

    买资源是短期行为

    不只是中小企业，在王军看来，许多国企和大型企业的并购，成功率都非常低，联想并购IBM的PC、TCL并购汤姆逊……“凡是并购后A+B小于原先的A和B简单相加的，都可以划归到失败的行列。”

    无论是管理、商业模式还是实力，中国企业不一定输给国外同行，为什么并购却一再陷入失败的怪圈？王军在进行并购前，对诸多并购案例分析研究，他得出一个结论：国外成功并购的企业都是一些老牌的富有经验的企业。而国内一些看似很好很强大的企业，其实并购战略并不清晰，他们的并购多数是买资源，而不是买技术、买管理。买资源是短期行为。

    “此外，另一个因素是文化差异，这反映在并购上，尽管从数据看国外的并购有30%的成功率，但是中国企业的并购，我相信90%都会失败，剩下的10%勉强度日。”

    太宇机电发展迅猛，基于战略考虑，需要拉升产业链，目前太宇正在与美国、加拿大、德国的企业接触，伺机收购，王军非常认同舒尔茨的说法，“并购可以买对方的技术，到中国赚钱，然后再把技术和产品打到国外去，发展区域化的市场。”

    当心文化不“兼容”

    成功的并购都有一个共同点：文化相容。而失败并购所有的冲突都来自于文化。这是王军在并购中的切身体会。

    2008年8月，太宇收购了上海桑德克斯板式换热器有限公司，双方高管背景相同，都来自外企，价值观相同，整合很顺畅，增值速度非常快。2009年上半年，太宇收购了吉林省四平北方压力容器有限公司，一家20多年的老民企，王军没想到，整合的难度如此之大，“刚签合同的时候，我就发现这是噩梦的开始。”虽然都是东北的民营企业，文化差异非常大，“员工说的话互相听不懂。”

   为此，太宇派出了最得力的人担任四平北方的总经理和整合小组的组长。整合的过程，首先是稳定，然后迅速形成新的组织架构，第三步，双方的战略统一起来，最后开始统一文化。王军说：“所谓文化就是洗脑：你在我的企业要变成什么样的人？如果能干的员工不认同 企业文化 ，那只好请他走人。”太宇预留了1～2年的时间给文化整合。王军告诉记者，“我相信，成功的文化整合对于企业的经营有非常大的协同效应。”

    团队是并购的关键

    “我们在并购中非常注重形成真正强有力的团队。反过来，我们也看过其他并购，基本上在桌子底下伸伸手指定个价格就完了，可能并购的团队根本就不知道并购的是什么东西。”王军相信，好的团队，能保证并购战略的执行。

    太宇的并购团队中，其他的成员均与王军类似：知名外企的 销售 总监或者技术总监出身，名校毕业，高学历，“我非常庆幸拥有目前的团队。”王军透露，不仅有一个好的团队，太宇和全球著名投资银行William Blair& Company和蒙特利尔银行均有合作，“他们能帮助我们从财务的角度进行分析，另外盛高咨询给我们提供整合服务。”