营运资本管理：挤出海绵里的水

     在经济扩张期，管理人员通常专注于收入和盈利增长，而忽视了其他不太明显的价值创造方法，如营运资本的管理——相对于业务量，优化净流动资产的过程。然而，有效管理营运资本的企业可以产生现金、精简运营并提高其成本定位。在经济扩张时，减少营运资本的结果可
能是收购行动成败的关键，或者是选择用手头现金还是通过举债为战略项目进行融资的关键。
      有效的营运资本管理的回报可能在经济萎缩时更为巨大，因为此时外部融资的机会将减少，而 销售 的大幅下降可能极大地限制可用现金量。虽然那些存在流动性问题的企业在衰退时面临特殊的挑战，但是所有业务可能受益于对营运资本的重新关注。那些存在短期流动性困难的企业可以减少存货，优化应收账款和应付账款，以迅速释放现金；资产负债表良好但产品需求下降的企业可以通过减少产品库存抵消销售的下降，从而使营运资本比率不再恶化；那些 绩效 一直较好的企业可以利用营运资本战略强化其财务地位，并打击受到经济危机影响的竞争对手。在衰退期间，有效的营运资本管理可以造成破产和偿付能力的差别或收购与被收购的差别——但很多时候，企业没有采取行动。

营运资本分类调整

      虽然营运资本管理一直都很重要，但当需求下降时， 企业战略 必须进行根本性的变革。销售下降以及信贷市场紧缩提出的一系列挑战与销售增长和供应短缺不同。因此，当经济扩张转变为紧缩时，企业必须重新评估和调整每一个营运资本类别的方案：库存、应收账款和应付账款。
      库存侧重于削减存货 现在，需求的下降导致生产的所有阶段库存过多。在这样的环境下，库存管理的重点从保证供应转向减少库存，这需要完全不同的思维模式和方法。第一步是停止库存的增加。通过快速采取行动阻止新库存的流入，企业可以避免危机并更多地采取递增法来管理库存。第二，减少缓冲库存也可以释放大量现金。企业可以根据不同的需求类型和服务水平确定理想的库存率，针对生产流程的每一个步骤制定可靠的缓冲库存指导原则。第三，要减少过剩库存，企业应该根据成品检查所有成品中将使用的原材料以及生产中所需的材料，并将这些数量与当前销售水平进行比较。这一分析可能会使对成品库存的理解不同于由仅仅计算可销售数量提供的理解。
      应收账款侧重于风险管理 在衰退时期，应收账款管理的一个关键因素是针对客户的差异化方案。因为经济对不同客户造成的影响也不同，因此在决定针对每个客户的最佳方式前先考虑他们相关的健康状况以及对企业的重要性。比如，财务实力比较强的客户可能愿意提前支付以换取更优惠的价格；相反，现金紧缺的客户可能愿意为了获得更好的支付条件而支付略高的价格，信誉不太好的客户需要风险管理复兴方案。
      应付账款是持续的融资来源 在衰退时期，应付账款代表着低成本的融资来源。当现金紧缺时，通过推迟付款来“支持贸易”是一项能够提供过渡贷款的策略。为了保存现金，永远不要提前付款给供应商。只要可能，重新商议延长支付期限或尽快支付而获得较大的折扣，这取决于你的企业地位。
      双向车道 在规划现金生成策略时，企业必须考虑到其客户和供应商可能采取的保护自身利益的行动，如商议更有利的条款、延期支付、取消订单以及拒绝供货等。没有预测到这些行动并为之作好计划的企业将处于不利地位，并可能发现其现金情况恶化。要做好准备，首先要确定你的应对措施。
      比如，当一个客户要求更优惠的支付条款时，手中要有准备好的答案和论据，以更有效地管理谈判并保持或提高你企业的支付地位。在某些情况下，主动谈判重新审查的支付计划 可能更加有利，可以提议撤回可以转卖的库存。一家主要欧洲 零售 商与面临着潜在流动性问题的战略供应商联系，主动提出将普通支付期限从60天降到15天，以换取1%至3%的价格折让。这一战略降低了零售商的总体成本，且加强了与最重要供应商的关系。
      虽然营运资本计划最大的风险是采取的行动不足，但企业也必须避免行动过激。过激的行动可能在短期内释放现金，但对一家企业的长期竞争地位产生的风险可能远远超过收益。比如，一家财务稳定的企业必须认真考虑对财务较紧张的供应商采取紧缩条款的收益。虽然谈判实力上的效益可能马上产生效果，但最终对关系的破坏可能在更大的需求回归时引起供货中断。通过认真权衡这类决策，企业可以进行短期的现金管理以及长期的业务管理。

方案规划

      没有有效的进攻计划，营运资本管理计划可能远没有发挥出全部潜力。制订计划有以下三个阶段。
      评估流动性和需求 首先，评估企业当前的现金状况，并决定其产品需求朝着什么方向发展。然后，在一个规划矩阵中确定其定位，以决定采取哪种方案。
      那些面临需求下降以及缺乏流动性的企业处在最具挑战性的地位。它们必须积极管理现金，利用每一种可能的手段保持或加强其地位，尽管有可能破坏长期结果。通过退还库存、延迟付款以及积极地与现金短缺的供应商重新谈判条款，这些企业可以产生急需的现金。提供采购激励措施以及销量折扣等短期措施可以帮助清理库存。
      那些需求稳定而流动性不足的企业应该为获得现金进行业务管理，侧重于短期效果。策略包括通过销量折扣获得前期销售、为提前支付提供折扣价、控制库存以及应付账款，以避免受到谈判地位相对较强的供应商的胁迫。
      流动性高而面对需求恶化的企业应该利用其财务优势夺取市场份额。它们可以为高价值客户提供延长的支付期限，以换取业务的增长；同时积极与供应商谈判获取折扣，以换取更优惠的支付条款。
      那些享有良好的流动性以及产品需求稳定增长的企业可以侧重于提高其竞争地位。良好的资产负债表缓和了可能伤害客户、供应商和竞争对手的现金流问题，而稳定的需求则消除了支持销售的迫切需要。在这种情况下的企业可以采取战略性行动，以短期收益换取长期竞争地位。潜在行动包括接受战略供应商和重要客户的过剩库存以及不太有利的支付条款。
      营运资本的比照研究 通过把你的企业放在图1的规划矩阵中，将企业当前营运资本水平与行业标准以及最近的竞争对手水平进行比照研究，可以发现释放现金的工作重点。比如，一家企业在应收账款周转天数上优于竞争对手，但在库存周转次数和应付账款周转天数上落后，那么它在客户管理方面做得很好，但却应该侧重于降低库存并在供应商支付方面收紧缰绳。
      评估潜在行动 接下来，根据“升级水平”评估每个潜在行动——即行动可能的严重性及其对企业业务的影响——以及效益需要多久才能实现。
      急需短期流动性的企业应该侧重于快速成果，而不考虑升级水平。财务实力雄厚的企业拥有更多的灵活性，可以选择一系列具有不同升级水平和时间框架的行动。不管选择什么样的行动，企业应该总是制订应急计划，预测经济或财务条件恶化的影响。很多最佳实践企业甚至应该制订更高升级水平的行动，以保证需要时快速实施。

目标：一体化的现金管理体系

      虽然营运资本管理是生成现金的有效工具，尤其是在经济紧缩期间，但它只是全面的、一体化的现金管理方法中的一部分。一体化方案的目标不是在短期内生成现金（虽然这可能是计划中的一个要素），而是通过现金规划和预测获得可用现金的更多洞察，并把这两方面与影响现金流的运营手段联系起来。这可以使企业有效管理现金，并对业务绩效的变化迅速作出反应。一体化的现金管理有三个关键要素：现金治理和组织、现金透明度以及积极的现金管理。
      现金治理和组织 通过把现金管理深深植入组织建立企业现金DNA，这样现金流就成为了一项关键的管理标准。这项工作不应限于财务或资金部。相反，要在组织的各层级设立现金治理专职负责人，并制定现金管理流程明确的指导原则。同时，通过学习 和研讨会向所有员工传播现金相关知识，以及把 薪酬 机制与现金流目标挂钩。目标是使现金管理成为日常运营的一个基本组成部分，而不是财务部门仅在危机时期需要解决的问题。
      现金透明度 需要进行规划和监督来获得最大程度的现金透明度。分析现金对企业战略计划的影响，并利用各种经济和商业条件测试这些预测，以了解其现金状况如何随绩效发生变化。然后，发现基本绩效假设情景和目标现金水平间的差距，以了解企业现金需求的数量和性质。建立系统和流程，监督企业的现金状况，并跟踪其改进措施。
      积极的现金管理 通过适当的运营手段，积极管理企业的现金状况。管理营运资本只是这类手段的其中之一。其它手段还包括优化固定资产、削减成本以及提高销售额，每种手段都有填补现金理想水平与预期实际现金流入之间差距的潜力。在商业周期的所有阶段考虑这些行动，而不只是在衰退时期才考虑。结果将是一个有效、长期的现金方案，与收入增长和利润率提高一样作为价值创造和战略机动性的工具之一。
      在经济衰退时期，有效的营运资本管理作为广泛的现金管理的一部分，可以为抵消收入和利润率的负面压力作出很多贡献。大多数企业可以通过更仔细地管理库存、应收账款和应付账款迅速生成现金。这一新增流动性更易于抵御金融危机。同样重要的是，现金充裕的企业在衰退时期能够自由地采取更大胆、更具战略性的行动，它们在未来可以建立更强势的地位。

 Patrick Buchmann 是波士顿咨询公司董事经理，常驻汉堡办公室。
David Gold 是波士顿咨询公司咨询顾问，常驻赫尔辛基办公室。