邓斌：2023，成长最大化or利润最大化？

——任正非

《以奋斗者为本》

新的一年，新征程，新思考。在成长最大化与利润最大化之间，企业家该如何抉择？华为，是一家主张“成长最大化，而非利润最大化”的企业。这是与众多中国企业有较大差异的地方。

在上个世纪90年代末的一次华为高层发展战略会议上，任正非一开头就抛出一道考题：“大家说说，华为这么些年有什么经验教训？”高管们面面相觑不知从何说起，一位高管心直口快地说:“满足客户的需求是我们生存的唯一理由……”话还没说完，任正非就打断了，大声地说“是增长、增长、增长！没有增长，华为早就垮掉了。明年我们还要大招人，销售额要翻番，至少要增长80%……”。

华为对增长打了一个比方：“打粮食”。任正非认为，无论任何时候的考核，都要把这个地方(部门或区域)的粮食是否增产作为第一指标。2014年6月，华为举办首批“蓝血十杰”颁奖典礼。在提问环节，有一个员工向任正非提问：“任总，您总是讲多打粮食，打到一个什么样的程度才是终点，大家才能休息一下？”任正非回答说：“我不能想出一个目标。粮食是永远没有止境的，5000年以来，人总是要吃饭的。我们当然希望不要把自己搞没有了，这是我们的想法，不是客观存在的。”

在过去很长的一段时间里，华为每年下达市场指标时，都以最大限度抢占市场份额为基础原则，也就是依据市场机会而非华为内部已有资源能力来确定市场目标。读者可以从华为市场业绩考核指标的构成看出这个原则是怎么体现的：既考核“绝对值”（销售额），也考核“纵向相对值”（增长率），同时考核“横向相对值”（市场份额），另外还附加一个关键考核指标：恶性竞争对手在同一个市场的份额不能增长，最好增长为零。

我们以“纵向相对值”（增长率）为例做个解读。华为在销售收入过千亿的规模体量下，每年年底在定明年的市场考核指标时，有一个潜规则：各市场区域的明年订货目标，是从这个区域今年的目标和今年完成值之间取最大值，再在这个值的基础上，上浮25%作为底线目标。比如某个市场区域团队今年年初的目标是1亿元，因为竞争对手对华为的遏制，该团队年底实际只完成8000万元，那么该团队明年的目标是1亿*（100% + 25%）=1.25亿作为底线，不会因为今年没完成任务而降低增长基数。如果某区域团队今年业绩完成得很好，本来年初定的目标是1亿元，但因为刚好碰上客户网络建设的“大年”，以至于年底实际完成了1.2亿元，那么该区域团队明年的目标是1.2亿*（100% + 25%）=1.5亿作为底线，而且很可能在全球各个市场区域拉通审视时，发现公司整体目标的达成还“缺数”，还让该区域承接更高的增长率。

我相信读者是很容易理解华为这个设计的，因为任何企业的内部资源能力肯定都是有限的。如果以资源能力来定目标，每年能增长20%已经是非常高了，因为资源能力很难每年比上一年进步20%。如果是这样，企业怎么可能迎来大规模增长呢？读者看华为在上个世纪90年代“农村包围城市”时期，是每年以翻一番的增长率在增长；在上面我举的例子中，也是在年度销售收入过千亿元的规模体量之下做出的——依然要求增长指标保持25%以上。是不是因为华为自身的资源能力增长这么快吗？不是！是外部机会、市场竞争格局倒逼企业资源必须跟上，跌跌撞撞也得跟上，否则就被淘汰出局。华为市场体系很多人员，刚到公司培训半年，对自家产品也只能算是半生不熟，就被派出去开局（华为把通信项目交付工作称为“开局”），而且在临出发领导送行，半开玩笑地说：“如果这次开局没开成功，就不用回来了。”

这是华为市场人员的压力，华为研发人员也是如此。市场的压力无衰减地向后端传递，逼迫每一个华为人认真对待每一场战役。华为消费者业务（BG）CEO余承东、手机产品线总裁何刚等市场体系名将，都曾经是研发体系的，为了让产品卖出去，而走向市场前线，而且他们不是个案，大量的华为干部都是这样被市场的高压驱动着走向前线。有些读者可能有疑问，这些技术背景的人会不会出现没准备好的情况？没有人在上战场时已经准备好，永远没有准备好的时候，正如中国人民解放军国防大学金一南将军的名言：“战胜对手有两次，第一次在内心里，第二次在现实中，首先在内心战胜对手”。

就像毛坯房建好，就得进入精装修一样，在增长速度方面领先于竞争对手之后，华为就开始狠抓人均效益等指标。1998年与IT行业全球巨头微软对标是1：9，2001年是1：5，之后把爱立信、思科等竞争对手作为对标对象，2005年是1：3，也就是华为与业界标杆相比，华为得用3个人才能干好别人1个人就能干好的活。2013年以来，华为在人均效益方面取得长足的进步，与全球主要玩家差距不大，甚至比一些玩家做得还要好。

我们从华为员工为公司贡献的人均创收的纵向数据来看，也可看到人均效益不断提升的趋势：2014年每位华为员工为公司人均创收人民币222万元，2015年282万元，2016年337万元，2017年355万元，2018年401万元。从2014年到2018年，短短五年时间，人均创收增长了81%，这也说明华为的增长不是虚胖，不是靠搞人海战术，而是真的充分发挥了人的价值，发挥了管理的价值，增产的同时在增效，达到企业和员工的共赢状态“3个人，拿4个人工资，干5个人的活”。