胡赛雄：最一流组织，从不改造人

组成石墨和金刚石的元素都是碳，石墨质软，常用来做成铅笔的笔芯，而金刚石却是自然界中天然存在的最坚硬的物质，被广泛用来作为切割工具，什么原因？两者的结构力有霄壤之别！

1839年，清末思想家龚自珍在他的《己亥杂诗》中发出“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才”的喟叹，有用吗？当组织机器出现结构性崩坏，即便武力值再高的英雄，也无法扭转大清王朝衰败的颓势。所以赋能型组织不是要把一个个员工打造成英雄，而是让组织具有类似金刚石一样的结构力，形成能创造商业成功的战斗队列。

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在赋能业务过程中赋能组织

没有业务成功，就谈不上组织能力，因为能力是用输出来衡量的，真正的赋能型组织，是在赋能业务过程中，完成对组织的自我赋能。赋能型组织能不能给业务创造乘数效应乃至指数效应？这是赋能型组织要思考的首要问题，企业可以从以下列举的情形中，获得一些借鉴。

1. 成本导向还是效能导向

常见企业的大客户销售组织，大致有两种模式：一种是传统的蝴蝶结模式，一种是钻石模式，实际情况是属于前者的居多，属于后者的少。蝴蝶结模式的特点是销售人员与客户采购部门进行点对点的接触，优点是可以大大节省人员配置，成本可控，缺点是企业与客户之间关系纽带太过单一，客户关系非常脆弱，且不容易影响客户的商务决策。一般来说，大客户采购合同金额较大，采购部门难以单独说了算，一旦客户决策链中某个环节出现了变数，就可能导致前功尽弃。

钻石模式则不同，它是多维立体、具有类似钻石一样的结构力的客户关系网络：最高维是组织客户关系，即企业与企业之间建立战略伙伴关系，是建立在长远商业利益基础上的共赢合作机制； 然后是关键客户关系，即企业与客户决策链中关键个人的客户关系，是以项目竞争和项目成功为目标的客户关系拓展；再后是普遍客户关系，即客户非直接相关部门的客户关系，是以营造合作氛围、关系氛围，促进客户决策为目标的客户关系拓展。

组织客户关系好比金钟罩，让双方的关系更稳定、更持久、不确定性风险更低；关键客户关系好比同盟军，能有效利用客户内部的矛盾运动，影响客户商务决策；普遍客户关系好比神助攻，平时可能是闲棋，关键时候可能就是决定胜负的、压死骆驼的最后一根稻草。

钻石模式的优点是客户关系牢不可破，且不容易受客户内部人员变动的影响，影响客户商务决策的触点多，商务成功率高；缺点是资源配置成本高。但总体算下来，钻石模式比蝴蝶结模式的费效比更优，原因是：

1）大客户才有大机会和大需求。大客户具有规模经济和范围经济的优势，需求大且具有持续性，一旦形成合作，切换成本就比较高，除非不得已，客户一般不轻易终止合作，就是说有利于形成规模和连续订单；

2）大客户主导战略选择。大客户有清晰的商业战略，在战略选择上必然处于主导地位，多触点“泡”客户，有利于融入客户的商业计划，与客户同频，前置性地将解决方案作为客户商业战略的有机组成部分；

3）做厚做实客户界面才能催生客户选择。大客户内部决策流程复杂，商务竞争激烈，往往涉及多方博弈和拉锯战，资源配置太少根本应付不过来，产生不了订单不说，甚至沦为商务谈判中的陪衬角色；

4）没有足够的“弹药量”炸不开城堡。开源才是王道，大客户拓展具有明显的乘数效应，值得配置足够的资源，一般前期拓展成本较高，后期往往只需投入一定的关系维护成本，合作越久，乘数效应越明显。

大客户销售组织到底采用传统的蝴蝶结模式还是钻石模式？要视企业的具体情况，不能一概而定。如果是卖方市场，产品供不应求，蝴蝶结模式就当然有优势；但如果是买方市场，钻石模式可能就是必然选择；如果大客户特征不明显，以上两种模式可能都未必合适，也许渠道模式更为有效。无论哪种模式，企业都应将业务效能最大化放在最优先位置，在这个前提下考虑如何实现对组织的赋能。

2. 被服务还是自组织

建立在帮扶基础上的业务和组织运作难以持久：其一，帮扶对象有限，无法获得乘数效应；其二，帮扶对象如果是“扶不起的阿斗”，自己不具有自我进化能力，那么怎么帮扶都解决不了问题；三是帮扶很难做到精准服务，事实上很多时候是盲打，做了很多无用功。

以电商卖家管理团队（SMT，Seller Management Team ）为例，SMT的传统工作方式，是帮扶卖家解决日常运营中的问题，以及为卖家提供市场信息、平台数据、业务参考、经验分享等。总体来说，SMT更多是把自己放在专家位置，单方面为卖家提供服务，这就像极了开“盲盒”的过程：批量发一些选好的品类信息到卖家，看哪些卖家能卖起来；推荐一些项目给卖家，看哪些卖家能做起来……这种方式试错的成本高，且主要靠SMT推动，并非由卖家自我驱动。暂且不说SMT是否真正具有这方面的专业性，SMT这种业务服务模式，最大的问题是试图用普遍性去解决所有卖家的个性化需求，从源头上忽视了什么是卖家的真实需要。也就是说，SMT一厢情愿地“我为卖家想”，其实只是他们自己之所想，满足的其实是他们自己的需求，并不是卖家的需求，他们没有“想卖家之所想”，找到卖家的需求。再就是如前文所述，卖家自己有没有自我进化能力？倘若没有，那SMT无论推送什么样的服务，都会在卖家那里形成“肠梗阻”，根本形不成业绩产出。

所以SMT站在平台端、服务卖家的模式，未必是一种有效的模式，卖家对这种“被服务”未必认可，SMT应将工作思路调整为以卖家为中心，让卖家成为自组织，激发卖家的自主运营。在这种工作思路指导下，SMT需从“卖家管理”向“卖家营销”模式转变，赋能卖家如何在自主运营上“想得到” 和“走得通” 。

卖家的习惯思维是站在自己的角度想问题：自己有什么供应链；产品有什么优势；上架后是不是好卖……因此SMT的一个核心工作，是引导卖家往消费者端思考，市场需要什么？买家想看到什么样的产品？等等。引导卖家“想得到”，目的是让卖家认识到不同的市场具有差异化的需求，不能千人一面，在此基础上，再引导卖家如何根据买家的消费心理，区分价值人群，确定差异化的定价策略，以及如何围绕买得到、买得值和买得放心，设计营销通路、营销策略等。

赋能卖家“走得通”，SMT则需要为卖家提供一些针对性的培训和案例分析，将卖家的成果可视化，用里程碑的方式，让卖家感知到自己的成长路径，如：从市场角度发现细分领域的机会点，并定位与该机会点相匹配的买家 ；提供实践方法论，让卖家实实在在知道每一步要怎么走，而不是简单地告知卖家某个市场机会然后让卖家自己去扑腾；定期对一些关键业务点进行复盘，让卖家真实地感知到，他是按照SMT的建议方向逐步形成了业绩增长，让卖家看到自己的成长足迹。面对市场的不确定性，卖家容易产生焦虑情绪，应对焦虑的方法就是具体，当脚踩到了具体的路径和方法上，一步一步往前走的时候，卖家就没有了焦虑。

卖家如果自己“想得到”也“走得通”了，卖家就从焦虑走到了具体，就完成了从“被服务”到“自组织”的华丽转身，SMT也因此完成了一个完整的赋能过程，不再需要继续在该卖家身上陷进去，SMT自我解放的同时，还可以用卖家的案例去激励其他卖家。以卖家为中心的业务模式，促成了SMT从服务型组织向赋能型组织的嬗变，也促成了卖家从被服务向自组织嬗变。