汪中求：“中国式隐形冠军”之旅

汪中求 中国精细化管理首倡者中国精细化管理研究所所长茅台研究院特聘专家代表著作：《细节决定成败》《精细化管理》《谁能超越丰田》《中国需要工业精神》《茅台是怎样酿成的》 

为什么是“中国式隐形冠军”

历史上的每一个时间点，都像是一个十字路口。虽然从过去到现在已经只剩单行道，但未来却有无数岔路可走。

——尤瓦尔·赫拉利《人类简史》

隐形冠军。最早由德国管理学家赫尔曼·西蒙提出，它们（中小企业）不为公众所熟知，却在某个细分行业或市场占据领先地位，有明确的战略定位，并拥有核心竞争力，其产品、服务难以被超越和模仿。数据显示，全球“隐形冠军”总数2700家左右，德国以1400多家占据一半。

专精特新。中国与隐形冠军接近的概念是专精特新，2011年7月25日，由时任工信部总工程师的朱宏任在《中国产业发展和产业政策报告(2011)》新闻发布会上首次提出：“‘十二五’时期将大力推动中小企业向‘专精特新’方向发展”。同年9月，工信部发布《“十二五”中小企业成长规划》，明确提出“坚持专精特新”。专精特新指中小企业实现专业化、精细化、特色化发展，具有创新能力强、质量效益好的特点，是优质中小企业的中坚力量，培育目标是10万家左右。

单项冠军。同时有单打冠军、单项冠军示范企业和制造业单项冠军企业的说法，这些说法是在有关文件对“专精特新”解释中出现的。国务院副总理刘鹤在2021年7月27日召开的全国“专精特新”中小企业高峰论坛开幕式上呼吁：企业家要以“专精特新”为方向，聚焦主业、苦练内功、强化创新，把企业打造成为掌握独门绝技的“单打冠军”或者“配套专家”。

“小巨人”企业。出自“专精特新”的说明文字，如：重点支持1000余家国家级专精特新“小巨人”企业高质量发展，带动1万家左右中小企业成长为国家级专精特新“小巨人”企业。截至2022年9月，工信部已累计培育“小巨人”企业8997家，带动各地培育省级专精特新中小企业近5万家。

梳理这些看似相同或相近的概念是为了指出，随着这些概念的出现，必然产生“中国式隐形冠军”。有人很聪明地说，“路一直在，不要错过合适的出入口”。好不容易遇到一个出入口，聪明的企业怎么会放弃？财政部、工业和信息化部于2021年联合印发的《关于支持“专精特新”中小企业高质量发展的通知》中提出，2021—2025年，中央财政累计安排100亿元人民币以上奖补资金，重点支持1000余家国家级专精特新“小巨人”企业。

查阅资料可知，工信部认同的“单项冠军”示范企业（即“中国式隐形冠军”）已公布六批共455家，在这些国家级“单项冠军”示范企业中，山东表现最为突出，数量109家，占24%。山东省自己提出的目标是：培育省级隐形冠军企业达400家以上，超六成“隐形冠军”市场份额居全国第一。

  正确解读“隐形冠军”

你应该小心一切假知识，它比无知更危险。

——萧伯纳

实际情况是，中国出现了许多专精特新、“小巨人”、单打冠军、单项冠军，但做到隐形冠军却非常难，而且与赫尔曼·西蒙定义的隐形冠军存在差异。

赫尔曼·西蒙认为隐形冠军有几个条件：年营业额低于50亿欧元，没有讲起点，但最高不超过500亿〜550亿欧元；在细分领域全球排名前三；虽然公众知之甚少，但其技术将成为下一代的领先技术。

赫尔曼·西蒙强调隐形冠军有三大支柱：动力、聚焦、全球化。这里的“动力”是指企业一定要有成为全球第一的雄心壮志，这一点我们很多企业都可以当作口号喊出来，就像“打造百年老店”一样，尽管中国企业平均寿命较短，如民营企业平均寿命不超过3年。“聚焦”就很不容易做到，因为未来的不确定性影响了专注的定位，企业不敢把“鸡蛋”全部放在一个篮子里，本质上是怕失败。全球化则更难，中国幅员辽阔，有的省就相当于欧洲一个国家，他们认为何必“胸怀全球”？我所服务的茅台就没有扩大国际市场份额的意愿，而义乌的打火机是因为国内利润太低而不得不选择国际市场。

隐形冠军的真正价值是全球市场的绝对占有率，当然是细分市场；占有率的支撑是核心竞争力，所谓核心竞争力是我擅长而他人不易模仿的能力。赫尔曼·西蒙认为的核心竞争力主要来自技术绝对领先，中国企业恰恰很难在技术实现领先，“我模仿别人，别人也很容易模仿我”的事情常有发生。

隐形冠军的真功夫是深潜，也就是在行业内“泡”得久，逐渐找到了蓝海市场。以浅尝辄止的撞大运心态“培育”出来的不可能是赫尔曼·西蒙所指的隐形冠军。有专家把隐形冠军企业的经营模式分成三种：“搭车型”“排他型”和“结盟型”。“排他型”，如果不是强大的技术力量和持续创新，很难有排他的可能，比如荷兰的光刻机。另外，虽然微软的视窗软件在产品上不具备排他性，很多类似的软件都不收取费用，但盖茨企业的产品首创、品牌强大、用户依赖、持续更新则是很难有竞争对手的。

我的朋友罗鹏先后两次创业，打造了货车帮和标果工厂两家专精特新企业。货车帮因其无微不至的服务吸引了国内超过半数的民营货车车主，他们帮货车司机代办信用卡用于交路桥费，首批办出的信用卡就产生单日流水 5000万元人民币，让贵州地方银行吃惊不小。但是，“罗鹏们”吃的苦头是绝大多数人很难理解的。货车司机一直生活在社会底层，跟很多基层执法人员有业务接触，“罗鹏们”主动选择做货车司机的“秘书”，帮他们介绍货源、处理救援、应对事故、介绍性价比合理的饭店和旅馆，所有这些服务都是免费的。这样的企业不管算不算隐形冠军，都是难以被模仿的。

标果工厂是罗鹏在积累了货车帮的物流行业经验后，借助互联网技术的又一次创新。我国的物流行业存在明显的短板，以水果为例，一筐苹果从产地到消费者手中，要经过本地收购商、省级代理商、地市县级分销商、水果经营网点等五六个中间环节，不要说层层加价使消费者受损、果农受伤，一路上几经盘剥损坏1/3以上，到消费者手中的果品新鲜度很低。罗鹏的标果工厂可以做到从水果产地收购人直接转到各乡镇的水果店，原价免费送货上门。这其中的核心竞争力做企业的很容易看懂吧，仅仅评估大数据的工程量和几手物流的处置就可知了。

有一段哲学语录是这样说的：当我猜到谜底，才发现，一切都已过去，岁月早已换了谜题。因此，不存在机会主义的隐形冠军、不存在没有创新力的专精特新、不存在从未有系统思考的“小巨人”，甚至不存在难以专心致志的单打冠军。 

几点建议

无知者是不自由的，因为和他对立的是一个陌生的世界。

——黑格尔

中国企业要升级就必须调动优秀的中小微企业，动员它们关注细分市场、保持专注力、持续技术创新。只是，隐形冠军需要再认识。

一是隐形冠军是战略选择，不是切入优势赛道的机会主义。所谓战略，是分析内外优劣之后得出的道路选择，要清楚地回答：我想干什么？能干什么？优势在哪？对手是谁？风险在何处？如何从如林的对手中胜出？必胜的条件是否都具备？所选择的道路能否持续走下去？未来可能出现怎样的障碍？有无力量解决未来的困难……战略需要论证，经得起业内行家、客户或用户的挑剔，完全获得内部的技术、市场、财务、人事等专业人士的认同。

二是隐形冠军是核心竞争力的培育，不是一般的产品差异化。核心竞争力是为企业带来竞争优势的资源，以及资源配置与整合方式。核心竞争力是把对手抛出几条街的特别优势，往往让对手窥透又无从跟进。太多资源及整合模式可能成为企业的核心竞争力，但它的识别有四个明确的标准：一是价值性，比如降低成本、提高品质、提升效率等，而且异常显著；二是稀缺性，只有少数企业才可能拥有；三是不可替代性，竞争对手无法用其他的能力替代掉，特别针对为顾客创造价值方面；四是难以模仿性，不可能像材料、机器、设备等轻易在市场上买到，甚至不可复制。

三是隐形冠军是系统研究的成果，不是因为偶然获得的一招鲜。一家没有系统运筹能力的企业不可能成为冠军，无论单项冠军还是隐形冠军。一家只有单项优势而各方面漏洞百出的企业，四处透风，经常出错，按下葫芦浮起瓢，优势很容易被抵消。如同中医对健康的认知，平衡是健康的前提条件。健康的企业也是如此，优秀的企业更是如此。

四是隐形冠军具有在国际市场的高占有率，而不是跟兄弟企业对比的优势。西蒙对隐形冠军的定义明确提出国际化，没有在国际市场占有高比例的份额是没有资格成为隐形冠军的。在国内市场占比很高，只能说企业很优秀。即使国内细分市场无对手，也经不起国际同行的出手一击，因为没有接受更大范围的考验，可能很快被打垮，更不要说成为冠军了。

五是隐形冠军是客户服务的突出能力，不是单一客户的强关联依赖。优秀的企业也会吸引优秀的客户，优秀的客户可以造就优秀的企业。但是，一家企业如果对数量极少的客户过于依赖，这种优秀是脆弱的。无论你多么紧密地团结在重点客户身边，无论你对大客户怎样殷勤，如果不能在产品品质、成本控制、准时交货、售前售后、品牌维护、人际关系等全方位保留持续的优势，就无法保持持久的优秀。

隐形冠军最核心的能力是持续的创新。于是，提示企业家记住这样一句话：在这个世界上，有一部分人在不停歇地改变自己，另一部分人等到醒来后才发现世界变了。