为什么说中餐馆不适合开连锁餐厅？

01
按图索骥的连锁模式

世界上那些成功的商业模式，是怎样做到让所有涉项要素都可控的呢？

办法非常简单：按图索骥。也就是说，在设计交易结构的时候，先基于理想的指标画出标准的马，然后比照理想中的标准去找现实中的马。

举一个大家不难理解的例子：航空公司招聘空姐，人力资源部会制定若干个理想指标，比如年龄标准、婚育标准、学历标准、身高标准、三围标准、相貌仪态标准、普通话标准、外语标准、健康标准、心理素质标准等，然后拿着这一系列标准去筛选员工。如果一个员工通过了上述所有筛选标准，就是空乘的好苗子，再加以培训，就基本上可以保证其服务质量可控。

麦当劳的连锁快餐是世界上最成功的商业模式。其成功全靠八个字原则：按图索骥，削足适履。为了做到所有涉项要素可控，麦当劳在选择员工、选择店址、选择投资人、选择供应商、选择原材料、选择产品、选择设备，甚至在选择客户的决策上，都制定了一系列按图索骥的指标。

大部分企业在选拔员工时，都是设定学历下限标准，例如大专学历以上、高中学历以上，而麦当劳招聘员工设定的却是学历上限标准：大专学历以下。也就是说麦当劳不欢迎大学毕业生应聘员工，因为大学生不可控，他们一般不会长期忍受简单重复性的劳动，很容易跳槽。麦当劳的那些简单重复性工作，中学毕业生就足以胜任了，而且他们的期望值比较低，心态稳定，团队可控。

麦当劳选择供应商也有一套非常严格的标准，其中基本原则是生产能力强，销售能力弱，前者可以保证质量，后者可以保证忠诚。由于不擅销售，这些供应商离开麦当劳就活不下去，跳槽及断供的可能性极低，由此可保证产业供应链可控。

麦当劳在中国选择客户的战略，被称为一场跨世纪的豪赌。麦当劳刚刚进入中国的时候，前景普遍不被人看好，认为其食品风味不符合中国人的习惯。但是麦当劳坚持不改食品口味和风格，它认为任何改革和创新都会引起失控的风险。

于是麦当劳决定放弃上一代人，争取下一代人，把儿童作为自己培养的主要目标客户，因为孩子对食品口味没有偏见。结果麦当劳赌赢了，尽管中国的上一辈人对麦当劳的垃圾食品恨之入骨，可是却不得不咬牙切齿地为他们的后辈掏钱买单。

麦当劳的选址标准有多达38项指标，其中一半以上是绝对指标。每确定一个店址，需要专业团队根据这些指标逐一认证，全部达标了才能入选。只要有1个绝对指标不达标，该店址就会被放弃。

综上所述，基于按图索骥的原则，我们对商业模式的论证涉及两个方面：第一是你画的马是否是真实的马，你设置的筛选指标是否符合项目的价值主张；第二是你找的现实中的马是否匹配你画中的马，也就是说你选择的涉项要素是否符合设定的指标。

02
削足适履的操作流程

要让整个操作流程可控，也有一个最简单的办法：削足适履。

什么叫削足适履？

形象地说，就是把项目的操作流程分解到每一个环节，然后把每一个节点打造成铁的鞋子，把员工的脚削了塞进鞋子，把供应商的脚削了塞进鞋子，把合作伙伴的脚削了塞进鞋子，把客户的脚削了塞进鞋子，总之把所有涉项要素的脚统统削了塞进鞋子……

什么是铁的鞋子？就是铁打的程序、铁打的制度、铁打的指标，铁打的纪律，只要所有人都严格按照铁打的规章程序办事，整个项目的操作流程不就可控了吗？

按图索骥，削足适履，是中国成语的贬义词，常用来形容那些不谙世事、不善变通的书生和教条主义者。可是谁知世界上所有成功的商业模式，恰恰都是这8个字打造出来的。

有一次我在为一家企业设计商业模式的时候，企业老板对削足适履的原则提出了异议，他说：你把员工的脚削了塞进鞋子，我可以理解；你把供应商的脚削了塞进鞋子，我也可以理解。

可是你怎么能削客户的脚呢？客户是上帝呀！咱们只能将就上帝，怎么能让上帝屈就咱们呢？这不是本末倒置了吗？

我抓起一个茶杯往桌上一放，说：这是你企业的发展目标。接着沾着茶水在桌上画了两条线，说：这是商业模式，好比通向目标的铁轨。然后我抓起他的手机放在那两条线上，说：这就是你的企业，它好比一列火车，沿着铁轨驶向目标。

他看着桌上的手机和茶杯，点头表示理解我的意思，然后满脸疑惑地看着我，不知道我想说明什么。

我抬起头，忽然问了他一个问题：当列车在轨道上高速运行的时候，能招手即停吗？

他坚定地回答：当然不能。

我接着问：可是那些在下面招手要求停车的客户怎么办？他们不是上帝吗？你能屈就他们的需求吗？

老板恍然大悟，立刻明白了我的意思，说：让他们到车站上车？

我点了点头，笑着说：车站不就是铁的鞋子吗？地点是固定的，时刻表是刚性的，买票、进站、上车的程序和规章制度是一丝不苟的，客户要想获得服务，就得把自己的脚削了将就鞋子。

他想了想又问：可是那些不愿意到车站上车的客户怎么办？

我把手一挥，坚决地回答：放弃他们。车站就是筛选客户的筛子，愿意到车站上车的人才是你的上帝，不愿意到车站上车的人就不是你的客户，让出租车去伺候他们好了。

麦当劳是所有连锁快餐店的标杆企业。快餐业的核心价值主张是便捷，因此全世界的麦当劳制定的统一服务质量标准是：客户排队等待时间不超过两分钟。为了控制这两分钟的时间，麦当劳不但制定了严格的索骥标准，同时也打造了一系列铁铸的鞋子。

首先它提供给客户的食品不超过十个种类，这十类食品就相当于十个车站，不接受这十个产品的人将被麦当劳放弃。为什么是十类产品呢？因为既要给客户一定范围的选择余地，同时又不能让客户进行无限选择。有限的选择范围可以把客户下单和付款的时间控制在一分钟之内，以便剩下一分钟对食品进行加工。

为了缩短客户选择和决策的时间，麦当劳在装修门店时一律让大门正对着收银台，以便客户一推门进来，就可以直观地看到收银台上方的巨大的菜单牌子。为了加速客户的认知速度，菜单一律配上实物彩图，并用阿拉伯数字编上号码。

客户在从大门走到收银台前开始排队的这几秒钟时间，就基本上可以决定吃什么了。如果语言不通，你可以看图下单，如果不会说食品名称，可以用手指头比画报出菜单号码。现在你理解麦当劳的食品为什么不超过十种了吧？超过了手指头不够用。

为了让食品加工时间不超过一分钟，麦当劳选择的原料都是只差最后一道工序的半成品，而这最后一道工序就是简单加热。

半成品都是在加工企业的生产线上完成的，大工业流水线的特点就是每一道加工环节都设定了铁打的程序和标准，因此可以做到质量可控、数量可控、时间可控。

为了把汉堡包加热时间控制在一分钟之内，麦当劳选择的设备是微波炉，微波炉如同铁的鞋子，温度是可控的，因而时间可控。为了把炸薯条和炸鸡块的时间控制在一分钟之内，麦当劳采用的竟然是航空材料制成的油锅，为什么要选用这么昂贵的材料？是为了让油温恒定保持在167℃（333℉），只有油温可控，才能把薯条和鸡块的成熟时间控制在14秒钟之内。

为了防止炸薯条和鸡块的员工数错数、称错量，麦当劳的流程规定，加工厂在制成半成品时就须把鸡块数好，把薯条分量称好，用纸袋包装好配送到店。操作人员不用计数，撕开包装就是六个鸡块（半打），直接倒进油锅中的网罩，网罩受自动计时装置驱动，14秒钟之后自动弹起。

由此可见，在客户排队等待的两分钟内，麦当劳在整个操作流程中的每一个环节都设置了铁打的鞋子，只要按照这套精密的规范严格执行，谁都不会犯错误，还需要大学毕业的员工做什么？

03
中餐连锁难

自麦当劳进入中国后，很多中餐馆的老板也想学习麦当劳的经验，把自己的品牌做成全国连锁品牌，于是在全中国掀起了一股连锁餐饮的热潮。鸭连锁了：全聚德；鹅连锁了：烧鹅仔；鸡连锁了：乡村鸡；鱼连锁了：谭鱼头；羊连锁了：东来顺；牛也连锁了：小肥牛，最后连阿猫阿狗都要开连锁。

不过，我向来对中餐搞连锁经营模式不抱乐观态度。根据按图索骥的原则，把麦当劳的上述经典模式逐一对标，你会得出一个结论：世界上最不适合搞连锁经营的就是中餐，尤其是搞快餐连锁。

中餐馆的脚大多塞不进麦当劳的鞋子。

中国餐饮产品众多，花样繁杂，你打开每个餐馆的菜单，上面少则几十道菜，多则有上百道菜肴，客户要是人数多的话，吃一顿饭光点菜就要花半个小时。你要是这么开快餐店的话，客户的队伍早就排到南极去了。

菜单上面的几十道菜肴，要采购上百种原料，还要配上几十种加工工艺，怎么能保证质量可控、流程可控？就算你开的第一家旗舰店可以保证，多开几家店还能保证吗？中餐的菜品生产大多采用作坊式操作流程，根据客户的需求看碟下菜，后厨现场加工，一个师傅一个味道，你只要换一个大厨，菜品风味马上就不一样了。

一个开餐馆的老板请我去帮他设计连锁经营的商业模式。他开的第一家旗舰店非常成功，已经成为当地的品牌，于是他在周边城市又开了两家连锁店，结果败得一塌糊涂。我考察了他的旗舰店发现，他老婆在店里主管采购，岳父是大厨，岳母是收银员，他自己负责客户关系和发展规划。

采购和大厨两个环节控制住了，菜品质量就有了保证，采购和收银两道关卡控制住了，财务的漏洞就堵住了。难怪他的旗舰店如此成功，因为幸运地娶到了一个精明强干的老婆和她的整个家族。

但是老板并不满足他旗舰店的成功，他梦想能把自己的品牌店开遍全国各个城市。他问我：需要什么样的商业模式才能做到麦当劳的水平？

我给他浇了一瓢凉水，说：你无论怎样做，都不可能做到麦当劳的水平，因为你的餐馆从基因上就不适合搞连锁经营。

他惊奇地问：为什么？

我笑着回答：你的老婆不够用。

不过，我断言中餐馆不适合开连锁，但并不否认也有例外。在中餐所有业态中，我认为只有一匹马可以配上麦当劳的图，只有一只脚能够穿得进麦当劳的鞋子，就是饺子馆。为什么是饺子？因为饺子符合麦当劳商业模式的所有特点。

饺子的品种可以涵盖十个左右，给消费者一个有限的选择，足以在一分钟之内做出决定下单。饺子很容易摆脱手工作坊模式，在加工厂的生产线上批量化集中生产，按照标准化的流程制成半成品，然后速冻后运到前线门店。

从半成品到终端成品之间只剩下最后一道加热工序，加工设备就是一锅沸腾的开水，最后这道工序可以在两分钟之内完成。其他的配料辅料，如蒜泥、酱油、醋、辣酱都是标准化包装，摆在桌面上由客户自己添加。

有一天我在课堂上讲到饺子馆的商业模式，断言中餐只有饺子馆有潜力做到麦当劳的规模。一个学员问道：为什么一定是饺子，包子行不行？

我坚定地回答：包子不行，因为英文中没有一个准确的单词能定义包子。说明包子这种产品还没有被外国人广泛接受，你需要教育市场。而饺子作为中国人过春节的传统食品已经被全世界广泛接受了，你只要说Dumpling，全世界的人都知道你说的是什么。

量体裁衣是传统手工业的基本商业模式，而削足适履则是大工业时代的基本商业模式。一个制鞋企业生产的每款鞋子都有12个标准号码，就相当于打造了12个车站，如果你的脚不适合它的标准号码，对不起，你就不是它的客户。脚太小的人可以去买童鞋，脚太大的姚明只能去定制。

基于削足适履的原则，我们对商业模式的认证也分成两个方面：

一是你打造的鞋子是否适合本项目，即你制定的规格、计划、流程、制度、纪律是否合理；

二是所有涉项要素的脚是否穿进了你的鞋子，即你所设定的规格、计划、流程、制度、纪律是否被严格执行。这种削足适履的认证模式，对于很多企业其实并不陌生，它与ISO-9000质量管理体系的认证如出一辙。

遵循按图索骥、削足适履的原则，也许并不一定会为你创造更多的效益，但是绝对能让你少犯许多错误。

在通向成功的道路上，竞争对手之间比的往往不是快，而是稳，不是谁的奇迹多，而是谁的失误少。龟兔赛跑的故事告诉我们的道理是，最后的胜利往往不属于那个跑得最快的人，而属于那个不走弯路、不犯错误的人。

关于作者：房西苑，北京大学国际法学士，美国长岛大学工商管理硕士，汇思通管理咨询有限公司董事长、首席咨询师。

本文整理自《商业模式魔方》