罗华刚：做好全面预算对冲逆周期的不确定性

在逆周期和不确定的时代背景下，站在今天看过去，一切都是清晰的；站在今天看明天，一切都是模糊的，而这正是面对高度不确定的时代，企业家、高管面对未来经营，产生焦虑的深层次原因。

有没有一种经营工具能对冲外部的不确定性、将外部的不确定性转化为内部经营的确定性呢？有！这就是全面预算管理。美国著名管理学家戴维·奥利说：“全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键要素融合于一个体系之中的经营管理方法之一。”

正值年度预算季，今天主要分享全面预算的5大价值、3上2下8步法、5大挑战、7大保障，以及财经管理的十大价值点。

美的是一家财务管理非常稳健的公司，这与全面预算管理有着一定的关系。1997年美的推进事业部制时引入了全面预算管理，经过二十多年的实践，全面预算管理已经成为全体美的人的重要经营语言、管理思维和经营工具。

也正是全面预算的导入，实现了美的业财深度融合，经营稳健、风险可控，年度预算偏差率稳定在±5%之间。

可以说，美的用全面预算管理对外部不确定性对冲，对市场机会的抓取，对风险的防控，均起着非常重要的作用。

到底什么是全面预算？如何开展全面预算？全面预算的挑战与成功条件，以及财务在全面预算的价值定位？我们首先分享这四个话题。

全面预算起源于1215年英国大宪法，主要用于英国皇室的财务管理制度。20世纪初，通用电气公司正式创立全面预算财务管理制度，后来陆续在杜邦、通用汽车公司广泛使用。

从内容来看，全面预算包括经营计划管理、专项预算管理、经营预算管理、财务预算管理。其中，经营计划来源于对战略管理（SP）的解码，专项预算的重点是销售预算，尤其是产销大纲，是预算的起点。专项预算中还包括投资预算、研发预算、薪酬福利预算以及最近几年兴起的数字化专项预算。
全面预算的内容、方法、框架属于术层面，相对比较简单，只要有专业的财务团队，基本不是问题，这里不做深入探讨。我们主要探讨“术”背后的“道”的问题，正所谓明道之术易，驭术之道难。

全面预算是现代企业基于经营目标，对企业能力、资源、费用、策略按时间、组织及责任主体进行深度匹配、预演预排，从而实现机会更大、风险更小、效率更高、管理更灵活的一套现代化的经营工具。

因此全面预算有5大价值。

一是更精准地获取市场机会。

全面预算会根据各预算主体目标，将资源、能力、费用、人才及相关权力深度配置给预算主体及责任人，从而确保各业务负责人根据市场节奏、竞争态势，灵活精准“施政”，并投入资源，实现目标。

二是更及时的防范经营风险。

全面预算严格按预算体系进行资源、能力、权力的配置，并且通过一系列的动态控制、纠偏机制，实现问题早发现、早防范、早纠偏。这也是美的25年来，在经营过程中，鲜有重大经营风险的主要原因之一。

三是人治走向法制的重要进化。

全面预算是将企业家个人经营管理转化为组织的经营管理的重要工具，也即经营重心下移。没有经营预算的企业，经营有典型的个人意愿性、随意性和一定的“情绪性”。

有了全面预算后，组织可以按照全面预算的框架匹配目标、资源、时间、组织等要素的关系，由原本企业老板对”柴米油盐”的精打细算，转变为由组织下的各经营主体“精打细算”，经营工作提升到多个组织行为，各责任主体必须科学规划、系统思考、分层实施，并做好过程控制，从人治走向了组织治、法治。

四是降本增效开源节流。

实施全面预算的企业，经营目标具有计划性，资源按目标进行精准匹配和投入，预算主体则根据市场和竞争需要，精准高效投放资源，驱动经营目标实现。

年度过程中，财经管理部和责任主体，通过及时动态的经营数据进行“无死角”分析，从而实现更快地发现“跑冒滴漏”和“效率死角”，并采取纠偏措施 。

比如，美的财经管理中，有一个经营分析职能，配置于各级财务组织，并与业务深度融合后，成为经营管理者的有力助手、抓手，及时、动态发现问题，解决问题，尤其是美的财经数字化以后，全面预算对降本增效、开源节流的驱动价值“插上了腾飞的翅膀”。

五是为绩效管理提供依据。

实施全面预算以后，预算中的数据是各级主体、组织考核目标的依据，对考核的公平公正及落地效率产生积极支撑。

除此之外，全面预算对经营性人才培养、管理效率提升、财经数字化均产生重要价值。而对于老板和CEO来说，全面预算就是一项让老板“心理有底”的工作。

2、如何开展全面预算

我们把全面预算分为八个步骤，我们简称为“3上2下”八步法。

第一步，成立预算组织，召开预算启动会（自上而下）

全面预算是全员全年全要素的经营活动，因此，在刚导入全面预算的公司，应成立一个以一号位为首手的领导小组和执行小组。领导小组组长一般为企业董事长及总裁，他可以拉动整个组织和资源推进全面预算工作。

执行小组组长一般由财务一把手担任，各业务单位经营一把手、财经BP为小组成员，业务单位一把手一定要深度参与进来。

大家知道，就全面预算而言只是个财务工具，但其背后有一个大“道”，要建立全面理解预算背后的原理、实现路径、组织体系、资源配置等才能做好预算，而这其中最为关键的是：

各组织一号位必须深度参与对经营目标、实现路径、关键策略的思考，才能确保全面预算做实。

第二步，下发预算总指引（自上而下）

这一步的关键动作是：财经主导，战略营运部门协助，一号位确认。

这一步最难的是对预算目标系统的确定，目前确定逻辑和过程要科学合理，经得起推敲与质疑，这是预算目标达成上下共识的关键。

从内部来看，要对上一年预算执行情况进行全面分析；从外部看：要对行业增长、标杆增长情况作对比分析。

因此，预算前一个“施工工序”——经营计划书（也叫BP），企业对BP要系统规划、大胆论证、小心求证，系统论证后，预算目标就有“底”了。

但是即使如此，全面预算的目标仍然难以下达，即便是一个区间值，也难于下手，有些企业就目标确定，上下搞十几轮，仍然达不成共识。

这时候，一号位对行业、对自己的情况要“了如指掌”，并精准地下达预算目标要求，这就体现了一号位的领导力了，没有一个下级主动给自己加目标、加任务的。

根据笔者实践来看，我分享给大家三套方法，来确定预算目标。

第一套方法：标杆法——按过去三年和未来三年的增长率为基数，作为企业下一年基数，一般定为不低于标杆企业增速来确定；如果在同一周期内，直接可引用标杆企业过往三年增速，如果处于周期迭代期，还要引入未来三年行业增减率变化的因素确定。这里的关键点是要做同产业对标。

第二套方法：内驱法——按自身过去三年平均增速作为下一年增速的基数，加上行业周期因素影响，再综合确定目标基数，在目标基数做上下增减。

第三套方法：联合基数法——按上级领导的期待数+下级上报数。引入加权或平均方法进行确定，根据以下模型进行核算目标。

第三步，经营单位编制全面预算并上报初稿（自下而上，上下交互）

经营单位根据集团下达的预算目标，结合本单位实际情况和经营计划书，对核心预算目标，资源与费用投入、人员配置进行全方位经营模拟，并用全面预算套表系统化。

这个过程切忌：

一是对经营目标及策略没有深度研讨的情况下，让文员或助理填表；

二是与团队无沟通共识；

三是经营计划和策略未经过系统论证与规划。

而这个过程需要经营单位一把手做以下关键几件事：

第一，要组织主要负责人宣贯全面预算的相关工作要求；

第二，要对新年度的目标、策略、路径、关键举措、资源配置做解码分析；

第三、要与上级部门进行有效的互动与交流，确保过程是上下共识的。

第四步，经营单位预算方案（目标）确定（自上而下和上下交互）

这个环节操作要点如下：

一是共识共创。

集团要下级多打粮食，要给大的理由和逻辑；如果下级不“接招”、也要给理由和逻辑。上下之间达成共识一定要基于经营计划书前期的共识，基于对行业、竞争对手及公司战略这三大核心数据上。

二是管控分歧。

就是对各级组织对目标、策略、举措有不同意见时，要快速形成共识，最终仍然不能形成共识的，上级要最终拍板，拍板要尽可能不脱离实现具有实现性，又不能被“民意”绑架。分歧管不好，目标定不好，将会给未来预算执行、目标落地、团队激励带来一系列负面影响。

第五步 分解目标（自下而上）。

这个环节操作的关键点是，关键人是各级经营营组织的一号位和财务BP：科学分解目标，详细论证路径。用通俗的语言讲，就是目标谁来扛？以什么行动来扛，何时有了阶段性结果、最终结果。要做到这一点，就要作好人岗定位、责权匹配、路径选择。

第六步 财务预算形成（确定）。

这个环节操作的主体是财经部门，关键动作：将专项预算，经营预算映射成本组织、下级组织的财务预算，并最终生成目标、费用、资源、利润、现金、库存、应收等全量化的过程数据和结果数据，从而有了预算执行的依据。

第七步 生成责任制与绩效方案。

这一步操作由HR主导，财经辅助。责任制与绩效有了全面预算，就有了输入源，不仅有数据支撑而且还有了逻辑，这样HR对指标分解、KPI权重确立、取数口径，都变得简单；被考核主体因为深度参与了全面预算，对责任制数据、经营导向了如指掌，对实现的可能性也有八、九分把握，所以这个链路的工作非常顺利。第八步 全面预算执行与控制。

这是全面预算管理最重要的环节之一，如果没有配套机制跟进，前面工作再细都会付诸东流，白费功夫。这个环节的操作要点如下：
第一、公司要将经营语言、管理习惯、决策模式转向预算语言、预算文化上。

也就是说，经营的计划性、资源投放、经营目标确定等一切经营决定，按全面预算这个纲领性文件指导，之前随机、个人决策、无计划性的管理思维、行为要被抛弃。
第二、责权利匹配。

资源、费用的审批权、业务决策权要根据预算确定的计划和规则进行分层分级管理，而不是一味强调总部、上级的意志，也非被下级个体左右，而是要强调预算责任主体的经营主导地位。（责权利匹配机制可参考之前的文章：《干货！1.8万字详解美的7+3机制》）

第三、强化纠偏机制。

凡是与全面预算结果有偏差的，无论是财务部门，还是经营单位，都必须找出原因、找差距，深度分析，并给出改善计划和措施。

这个环节要防止“目标侵蚀效应”发生，即：经营单位完不成任务会找出100个理由来说明没有完成的原因。

如果上级领导同意了这一说法后，导致以后每个阶段一旦完不成计划（任务）时，形成了默认（自动）下调目标的机制，这就是著名的“目标侵蚀效应”。

上文提到：全面预算本来就是将外部不确定性转化为内部的确定性的过程，这个过程需要的是团队攻坚克难。
第四、优胜劣汰管理。

对于多个周期实现不了计划目标的，上级组织要进行约谈、质询，仍然达不到效果的，要进行淘汰；对于多个周期业绩好的团队，要以加薪、晋升等机制进行奖励。

只有将先进机制与全面预算进行强关联、深拉通、重执行，全面预算以及经营目标才有刚性。管理如果仍然“随行就市”，一定会熵增与机制退化。比如美的，用7+3机制对全面预算管理做了非常好的支撑。

另外，经营分析会是全面预算控制与执行又一个非常重要的场景和方法，由于篇幅所限，这里不做深入交流，有兴趣的读者可以与作者深度交流。总之，全面预算管理，遵循的是三分编制，七分执行。

全面预算管理已创立100多年的历史，全球500强的公司几乎都在使用。但是，为什么很多企业无法落地和执行呢？我们做了分析，我们先来看五大挑战。

第一个挑战：责任主体认知偏差，认为全面预算主要是财务部门的事，导致“皇帝不急太监急”的现象发生，财务催得厉害了，业务单位就找个“表哥表姐”填表应付。
第二个挑战：经营不确定性偏差，认为经营具有不确定性，在VUKA时代预算没有意义。这种认知，是对全面预算的误读。

第三个挑战：预算执行偏差，认为预算只是个形式，执不执行没有意义，甚至执行了是对业务和经营工作的阻碍。这种认知，是个人决策，经营随意性下的产物。

第四个挑战：全面预算与责权利关联不大，导致的结果是“两张皮”，为预算而预算，在没有全面预算经营与管理思维下，预算确实对业务不是起指导牵引作用，而是阻碍决策，这也是很多经营者非常反对财务靠全面预算的原因，“自由与随意”惯了，怎么能接受有全面预算的“紧箍咒”约束呢。

第五个挑战：无战略与计划输入，导致博弈，长期博弈后，经营计划、经营目标、责任制、绩效无法签订，从而导致绩效与激励失效、管理失控、风险增大，也导致员工无斗志，无激情，一部分人躺平，另外一部分人躺赢。
如何化解这五大挑战呢，我们用七大保障来解决。
保障一：一号位的重视与亲自参与。

一号位必须将思维方式，经营习惯，管理文化从“个人主义”转向“团队主义、组织主义”，并以“预算为纲”驱动经营工作。这个过程看似简单，实则是全面预算发挥作用的关键 。

保障二：各级预算主体一号位带头全员参与。

高管脑中要有“数”，中基层脑中要有“表”，基层要有“招”，全面预算就会上下贯通。

保障三：责权利匹配。

在全面预算经营系统中，责任、权力、利益分享要做到机制配套，否则，全面预算就会“形影相吊，孤苦伶仃”。责权利如何匹配呢？要与分权手册、责任制方案、绩效协议进行逻辑关联。比如，美的就是通过7+3机制做全面预算的责权利匹配。

保障四：财务组织力和员工专业能力提升。

财务系统要强化三大能力——专业能力、财经BP能力，以及经营分析能力，缺一不可。

保障五：数据基础。

这是很多公司全面预算不成功的“硬伤”，全面预算是基于数据的准确、客观、全面、及时、动态。没有数据支持，全面预算的强大功能“虎落平阳”。同样如此，没有强大的数据系统，做事业部、阿米巴、铁三角、项目制都没有意义。如何做好数据管理呢？信息化、数字化转型。

保障六：过程纠偏。

这是全面预算实施效果好坏的关键，做全面预算要通过财经分析、月度经营分析会、专项会议、流程机制、奖惩机制等形成强大的纠偏机制，动态对全面预算执行过程及结果进行梳导、干预，确保预算刚性、指导性及计划性。

4、财务在全面预算的价值定位

财务（财经）在全面预算中发挥着统揽全局的作用，在预算编制过程中起牵头作用，在执行和控制阶段起着牵引作用。

可以说，全面预算工作成也财务败也财务，财务部门一把手的领导力、业务理解力、专业力和财务系统的团队业财融合力（懂业务）非常关键。
美的财经管理在业界有口皆碑。我们结合美的财经部门的成功实践，基于全面预算在美的成功落地并发挥着重大价值，我们总结了财务管理的十大价值定位：有地位、懂战略、会预算、保目标、知业务、能贯通、重落地、控风险、提效率、降成本。

正是这十大价值定位，使财务管理对美的经营的支撑，对市场机会的获取，对风险的管控发挥到了极致。

价值点一：有地位

财务管理在企业管理中的地位，在相当程度上取决于企业领导人对财务管理的认知和重视程度。

从实际情况看，无论是国有企业，还是民营企业或其他经济类型组织，凡是财务管理作用发挥得好的，都有一个共同的特点——企业领导人对财务科学管理的高度重视。

比如美的，财务管理是美的经营管理三大抓手之一（笔者注：另外两个抓手是HR和营运管理），足以见证财务管理在组织中的重要程度。 

价值点二：懂战略

财务是战略解码后生成经营计划的第一个承接部门，所以财务必须同时穿透战略管理以及公司营销、制造、研发、投资等各个环节，以确保从经营计划工作精准生成全面预算。

从战略制定到营运落地系统中，以三到五年发展战略为起点，用年度BP为解码，以全面预算为牵引，以KPI责任制为驱动，以财务为统筹，从而确保战略目标、经营计划的最终实现。

假如财务不懂战略，不介入BP，做预算时就像无源之水、无本之木，做出来的预算饱受诟病，对资源配置、目标分解、投资规划等不仅不具备指导能力，甚至会阻碍业务的发展。

价值点三：会预算

全面预算是财务体系能力、领导能力，以及经营拉通能力的试针石。站在财务的角度，要把预算编制好，思考路径如下：

一是理清楚公司下一年的目标，这是起点；

二是理清实现这个目标需要做哪些经营策略与动作；

三是梳理清楚配套的资源、费用计划，并转化成数据，从而完成全面预算编制的闭环。

从本质上来说，全面预算是以货币和数据形式反映的年度经营计划一揽子方案。

全面预算，一般遵循以下组织步骤与时间节奏：

价值点四：保目标

一方面，财务管理真正实现业财融合、业财一体后，要统筹战略，关注目标，寻找路径，并模拟下一年经营场景，并对业务资源、人力配置、资源供给、供应链资源、制造资源、研发资源等等深度研究分析，并进行物理组合协同，生成“化学合成”的经营预算，这样的预算对目标的支撑价值就非常大。

另一方面，由于预算具有弹性，加上财务本身熟悉业务，一旦年度经营过程中经营环境发展巨变时，财务管理将根据预算数据，向业务团队提供数据背后的问题及改善方向，发挥“首席资源预算官”的角色，以确保目标仍然得到刚性执行。

不过，这里要特别强调一点，预算执行有一个非常重要的原则，就是年度刚性，过程柔性，如果放弃这一原则，预算面临虚化的危险。

价值点五：知业务

懂业务是财务管理基础性要求。在美的内部用人规定中，美的不重用不懂业务的人才，财经高管一般都需要在制造、营销等业务部门做过财务一把手。懂业务是每一个财务从业人员的基本素养。

在美的，业务通常很强势，这和大多数公司相同，不足为怪，市场为主、业务为大嘛。但反过来，在美的，财务也非常强势，在遵循规则、坚守底线、风险防控时表现出非常强势。

这背后的根本是因为财务充分了解业务、熟悉业务，善于在业务和管理之间、经营与风险之间、灵活与刚性之间找平衡点、融合点。

一个公司的经营管理，最怕的是一边倒：要么业务强大的逼迫管理边缘化；要么管理强大的让业务无法开展工作，这都是不可取的，甚至是致命的。

笔者在美的工作十六年来，一直在研究美的54年高质量持续增长的背后逻辑和原理，去年总结为UMC3+3管理系统和7+3机制，其中有一个非常重要的逻辑起点是：

美的业务系统的人懂管理，管理系统的人懂业务，从而实现了业务与管理相互加持、相互赋能，从而形成了强大的经营团队和经营组织，并转化为经营力。

价值点六：能融合贯通

上下打通，左右拉通，这是财务管理又一个价值点。上下打通是由财务的组织架构与职权决定的。财务组织采取矩阵管理，并实施管理权和指挥权分离，这一点和华为的“双向指挥系统”有异曲同工之妙。
上文提到，美的管理的三个抓手：财务、HR、战略营运，这三个功能和角色都采取的是管理权和指挥权分离的管理模式：行政管理权归矩阵上级，业务指挥权归本组织一把手。

这样做有利于角色分离，相互制衡，是非常符合组织设计原理以及事业部分权经营的管理哲学。读者一定知道组织管理学里有一个非常重要的原则：不相容岗位（职能）相分离原则。

比如，美的实施事业部分权经营后，财权下放力度非常大，就建立了一整套信息上报管理系统、责任追究管理系统、职业经理人职业行为管理办法，以避免一放就乱，一收就死的“死循环”。

价值点七：重落地

落地用专业管理术语来说就是闭环，美的叫搞定，华为叫攻山头。财务是经营落地、目标落地、数据闭环的重要抓手。

众所周知：战略目标实现也好，阶段性经营目标实现也好，是组织能力、资源与目标的匹配程度，匹配的越精准，目标实现的越好，业务和财务之间矛盾越少，反之，离目标越远，财务与业务的矛盾就会凸现。

美的财务抓住了这一管理精髓，与战略营运部、人力资源部相互协同，一起发力，将经营需要的资源、能力与目标进行精准匹配、动态营运，为前端打仗提供了及时、动态、精准的“武器与兵力”供给，目标落地、结果实现、水到渠成。

价值点八：控风险

控制风险是财务核心职责。如何控风险呢？美的财务管理一般从以下几个维度来构建“护城河”：

一是定机制、立规矩。

无规矩不成方圆，敬畏规则的文化深入人心。美的有很多财务与审计管理规则，这些规则是对全体员工都有约束力的。

比如：“预算经营”、“先有预算后有资源”、“先审批再执行，严禁先执行后审批”、“谁审批谁负责”等等；在内部“立法”上，明确“数据做假或做假帐”是触犯天禁条行为，是要立即“卷被子回家的”；再比如：“拒绝或阻碍上级单位进行监督和检查的”是要被直接贬职的。

二是编制度、定流程。

只要是花钱的流程，财务管理部门是要前置审核的，而不是事后监管。也就是说，所有花钱的流程，无论是预算内的还是预算外的、金额大小，财务都要出现在流程中，这样做的目的是：确保预算是可控的，审批是有预算的，花钱是受控的。

有些公司反过来批，钱你怎么花老板不让财务管，结果钱花完了来兑现时，财务不付款，老板不审批，客户急了，员工傻了，财务躺平了。

三是保安全、促经营。

财务对资金安全、存货安全、费用进度、固定资产周转率或收益率、税务管理等风险都采取从严控制。

比如，美的有一条关于存货贬值规定是高于同行业通用做法：“存货超过3个月开始打折，超过6个月库存贬值率100%”，尽管这些耐性家电消费品库存超过6个月的市场贬值不至于如此，但这样做目的是为了强化风险管理。

四是护规矩、守底线。

财务代表公司，守住公司管理制度的底线、国家法律的底线、经营风险底线，合规合法经营，是一切经营行为的前提，这里不做深度赘述。

价值点九：提效率

资产与经营效率指标主要由财务管理部门来承担KPI考核。核心的指标包括产能利用率、制造效率、管理效率、库存效率、应收效率等等。这些指标财务管理部门均会建立全流程、全过程、全域的管理体系，并通过KPI、过程通报、及时预警，甚至严格的考核和奖惩机制，来确保资产及经营工作效率。

价值点十：降成本

降本增效是制造企业基本功，其中财务是基本抓手。

比如，美的降本增效之经营理念，全面融入了所有的业务部门和管理部门，而财务是降本增效的重要牵头部门，财务通过数据分析，提供最佳实践方案，以及效率改善点给各部门，牵引各部门做出改善计划。

比如美的对成本的数据分析，可以精确到“分”，这种深度分析，非常有利于为业务单位输入精益制造的思维和管理方法，这就是一种赋能，比如某电器产品塑料件一年配套需1000万件，节约一分钱就是10万元。制造企业的成本控制，就是积小成多、集腋成裘的过程。

综上所述，财务管理真正实现了业财一体，业财深度融合，并真实成为了赋能型组织、经营性的管理部门。

作为管“财”的部门，能精准定位、管理赋能、能力前置，成为业务的“合作伙伴”，上级的“晴雨表”，最高决策者的“智库”，这些角色，缺一不可。

要想财务的价值发挥出来，必须重视财务组织能力和组织机制建设，结合美的成功实践，笔者就财经组织和人才建设，简要总结如下：

一是业务指挥权和专业管理权分离原则。

财务BP有两个上级领导，业务上听经营单位一把手指挥；专业管理上听上级组织指挥，这样就确保了财务具有业务赋能属性，又有风险管控属性。

二是上下打通一体化管理。

财务属于一竿子到底职能，上级财务管理部对下级财务负责人具有人事任免、晋升、薪酬绩效最终决定权，这样就确保下级财务负责人能听“上级”指挥，不失“党”性和政治觉悟。

同时，为了支持事业部完整的经营权，经营单位财务部负责人必须“屁股坐在上一级组织，大脑用在下一级经营单位”，全面支持事业部的经营工作，且事业部负责人对财务负责人的绩效、任职资格均具有重要影响权，甚至拥有弹劾权。

基于这样的治理安排，使得财务负责人需要在上级组织和所在经营组织之间，进行平衡和角色转换，以确保“以正确的角色做正确的事”，这一点对财务负责人的“职业情商”有更高的要求和期待。
三是分层分级管理。

关于分层分级管理是一门艺术，其背后需要清晰的组织定位和分权机制做支撑。通常来说，集团财务主要负责建章立制，即：定规则、建标准、做支撑、强赋能。

真正经营和业务层面的工作，通常交由各事业部和各经营单位，各经营单位在集团指导下，做预算执行和经营执行，从而完成价值创造、价值交付工作。

在职责管理上，坚持“责权匹配”管理，对财务系统的职责边界和权力边界做了非常严谨、系统的规定。

一方面，是为了确保财务系统能够完整、精准履行其职能，减少与业务单位的矛盾，实现各负其责、各施其职管理；另一方面，确保财务过程管理、监督管理、风险管理不失职、不出现系统性风险。

最后，我们来简要探讨一下财务人才的培养上的独到之处。

第一，坚持从毕业生中选拔人才。

比如美的，引入毕业生时，要求从双一流学校中选拔，以硕士研究生为主，每年引入的数量为现有财务的5-10%。目前活跃在美的财务负责人的干部，90%来自于毕业生。

第二，坚持“五高”策略。

即：高学历，高素质，高目标，高责任，高收入。正是五高策略，让财务系统人才“倍”出。

第三，从业务一线选财务干部。

正因为财务干部必须熟悉业务，所以在选择财务干部时，有经营思维并熟悉业务者才能选入财务核心干部。

比如，美的事业部财务一把手通常都是在制造系统、营销系统扎根多年的财务部长，他们深度了解业务，常年和业务打交道，在沟通能力、协同能力以及业务思维上，表现得更优秀。

5、结语