蒋伟良：从2B博弈到一路向C

今天和大家分享一个我最近的思考，我把它取名叫做“从2B博弈到一路向C”。大家会说这可能很像一个“标题党”，题目取得有点吓人，但是它并不是一个我们调侃的话题，它是一个非常严肃的话题。当我们走进很多企业，我们会发现今天很多企业存在的根本的问题，是企业和企业之间的博弈，它们真正忘记了客户，他们的客户到底是谁。

┃企业的客户到底是谁？

当我走进服装鞋帽行业，我看到服装鞋帽行业今天面临的最大问题，就是如何从批发转零售。服装的企业和集团，它们面对的代理商和经销商，他们之间的关系是博弈关系，他们总是想着不断的向代理商和经销商压货，而代理商和经销商总是想着不断的反击和降价。

当我走进农牧行业、饲料行业，我看到的也是相同的场景，每一个巨大的农牧集团，他们所有的工作都是在于建立渠道和经销商为中心，他们不断的给渠道和经销商压货，而渠道和经销商和饲料集团谈的唯一话题就是如何降价，他们忘记了客户。

当我走进汽车集团，我看到他们的工作都在4S店为剥削对象，不断的向4S店进行汽车的压货，而今天中国70%的4S店都在亏损中，他们忘记了客户。

当我走进国美、苏宁、沃尔玛、家乐福，它们以巨无霸的形式不断的压迫着厂家和商家，他们提出非常高的入场费、对口费，最终厂家和商家最终并没有在沃尔玛和家乐福赚到钱，他们都忘记了客户。

当我走进京东、天猫、唯品会，他们一边在笑话传统渠道，他们正在颠覆，其实他们自己也正在变成某种意义上的传统渠道，他们也在不断的盘剥和剥削厂家，厂家的入门门槛和费用越来越高，他们也正在忘记客户。

我想以上的例子，让我们看到了今天几乎所有以代理商、经销商为模式的产业链中的企业，不管是原厂还是代理商、经销商，他们都在以相互博弈的方式来赚取所在企业的利益和利润，我把它叫做一种B2B的营销。

这种2B营销的结果直接损害了客户的利益。他们在整个的工作中，不管他们的市场定位、营销策略、管理模式，包括员工的工作，都不是以终端客户为中心的。我想，他们应该从2B的博弈转向成为他们要重新思考他们的客户到底是谁。我想他们的客户是C端，这个C端就是Customer，就是Client，这个C端就是我们讲的真正的用户、顾客、消费者。

当我们忘记了C端，最终就变成了企业和企业之间的一种博弈，每个企业思考的事情是两件事情：

第一件事情是我如何击破对方；

第二件事情是我如何把对方企业里的钱变成我兜里的钱。

┃什么是一路向“C”?

他们忽略了他们的存在价值，他们的存在价值是什么呢？我想他们的存在价值就是两个一起要思考思考到底是谁养活了他们，那个真正的客户是C端，是客户，是用户。我想2B要停止他们之间的博弈，要重新回归以客户为中心的逻辑，我把这个叫做“一路向C”。

“一路向C”显然意味着一种重新价值链的塑造，就是企业存在的理由是什么，每个企业到底在为谁活着。很多企业每天不停的赚钱，但是他们实际上很容易忘记了他们的客户到底是谁。客户是谁？这是很多企业没有回答好的问题。

◎准确定位客户

比如说对百度而言，他说我的客户是做广告的商家。是的，可能有的时候它也记得它的客户是魏则西同学。可能对于腾讯而言，他说我的客户可能是很多很多的微商。我想更多的记住，他的客户更多是使用微信的用户。对于天猫而言，它的客户不仅是商家，更是每一个商品的购买者。

如果企业忘记了客户是谁，或者企业不能准确定位客户是谁，那么他们的工作方向、目标和所有存在理由与价值感就会丧失，他们就会变成不停的赚钱、收入颇丰，但是失去目标和价值观的公司。

过去的几十年，很多行业和企业已经形成了这样一种价值链，我们只要联合在一块儿，相互谈好博弈的关系，我们一起去赚客户的钱，一起去赚用户的钱。用户在信息不对称下，他们不断的牺牲，来满足那2B的利益。

◎一路向C即成就客户

我想今天这个时代，2B博弈的时代已经要走到尾声了。客户的要求越来越高，客户希望的质量越来越好，客户希望的服务速度越来越快。2B在博弈的过程中，它们一旦忘记客户这些价值，客户就会把2B都甩掉，我想这是必然的趋势。

所以“一路向C”告诉我们一个核心价值观，就是四个字——成就客户。成就客户的思想意味着2B要从自身存在理由的价值观的本质进行思考，来驱动一场诚信真意的变革，要把所有的战略、流程、组织、经营方向、领导工作时间、团队目标都要指向C端，这是每个企业存在下去的唯一出路。

┃如何实现“一路向C”呢？

我想要做好三方面的工作:

第一、重拾以客户为中心的价值观。

2B们非常需要认真的做出来，重新去思考他们共同的客户是谁，他们需要重新检讨和反思过去的产业链和营业模式，重新去挖掘真正的客户需求到底是什么。这时候他们会发现客户的要求必须是2B共同协作、合作才能实现的。

比如说客户会要求原厂提供更好的产品、技术和服务、供应链，但是客户同时也要求经销商、代理商提供更好的销售、现场服务和支持。我想这些都意味着客户的需求升级，带来2B必须采用团队与合作的方式，才能共生共存。

要实现一路向C的变革，首先是2B要坐下来停止博弈，大家共同来思考，只有双方的共同协作，深度的合作，团队，才能去面对C端的高要求。这时候以C的需求为导向，大家分析各自的工作强项和服务重点，共同形成以C为中心的管理模式和商业模式。在开展这个商业模式中，我们要放弃盈利模式的字面方式，我们要停止谈盈利，我们要更多谈如何为C端创造价值，如何让客户成功。

那么这是非常具体的，对今天中国移动，对今天华为来说，意味着华为要去思考如何让运营商活下来。对于今天的天猫来说，也就意味着如何让小商家，让客户更满意。对于国美来说，如何提高更好的服务，让客户获得更高的价值。对于饲料企业集团来说，意味着如何让农奴赚钱致富。对于服务行业来说，意味着如何让用户更加美丽。

第二、在共同的价值观下一起来思考如何实现B2B到以C为中心的改革路径。

这个核心的改革路径，就是建立以客户为中心的流程与组织，核心本质就是打破公司与公司之间的利益，打破公司内部门与部门之间的利益，共同面向客户。

首先以客户为中心思考我们用什么样的，更加快速，更加便宜、容易的流程去满足客户要求。我们要改变原有的公司利益思维和部门利益思维，共同导向流程思维，以最快速简洁的流程满足客户要求，这个流程一定要从C端出发，来穿越B2B的整个全过程，来实现流程对公司的穿越和对公司内容。在以C为中心的快速的流程穿越下，我们就可以重新去定位B2B之间的责任和工作要求，哪一些在经销商、代理商层面能够搞定的，我们要积极的授权、赋权，哪一些必须到厂家的，厂家要勇敢的承担责任。

我们共同构成跨部门团队，一起来为C端进行服务。我想这是最根本的以客户为中心的业务流程的变革，这个变革显然也同样带来了组织变革，这个组织变革的核心就是忘记公司，忘记部门，我们以岗位为中心，建立岗位和岗位之间的连接关系，我们共同来去支撑以C为中心的流程。不管是经销商提供的岗位，还是原厂提供的岗位，都是在以客户服务的流程中的一个环节而已，这样我们共同以客户为导向，实现了岗位和岗位之间的连接，实现了整个组织的一种贯通。

第三、重新以流程为导向去分配C和B之间的利益关系。

最终我们必须去谈B和B之间如何来分脏、分配与激励。这个逻辑过去是非常是可以获得产业内更多的利益，谁垄断，谁更加获得利益。我想未来不是，未来是我们要重新去评估在流程服务客户中的岗位的价值和贡献。服务客户的岗位连接会产生绩效，不管是流程绩效还是岗位的贡献与绩效，都是共同为客户服务的。

在这个过程中，我们通过流程的绩效管理与岗位上的绩效评估，来识别不同的利益特征，共同来去实现利益的再分配。哪一些流程经销商贡献更大的，经销商就应该获得更多利益。哪一些流程原厂贡献更大的，原厂就应该更多获得利益。我想在这种情况下，大家的利益就有了共同的目标和价值观。

这三个步骤是每一个企业今天要去思考的问题，它们必须通过持续的变革实现整个组织系统性的转型。

尽快停止B2B之间的没有意义的争吵与博弈，共同为C端实现更有价值的服务，是每个企业必须要思考的根本性的关键问题。以岗位为中心就是指忘记部门，不是以部门为中心，以岗位为中心去建立每个岗位的招聘、营销、薪酬、激励和一系列的正确方式，来去推动岗位对流程的直接衔接，这样就绕过了部门这个概念，让岗位直接实现了对流程和客户的匹配。