传统组织管理学认为，影响组织效率的关键是节点控制力和信息有效性，其中节点控制力表示各个层级领导的掌控能力，其影响因素包括:节点个人能力——个人能力越强则对子节点的控制数量越多和控制有效性越强；子节点个数——需要掌握的下级人员越多，掌控力越差；子节点差异性——下级的职能差异越大，节点能力要求越高，意味着控制越差。
信息有效性则是指连接各个节点时传递的信息的有效性，主要影响因素包括：原信息的准确性——越简单的信息越不容易失真；組织层级——越多的层次或者传递层级差别越大，偏差也越大。
传统结构的不足之处在于：组织结构的臃肿、管理的僵化、层级多控制传递失真等因素，但核心还是结构上传导的问题，例如授权机制、反馈机制和激励机制等沒有起到有效作用。
然而在“数字化”时代，企业和用户之间的距离可以无限接近，无缝连接。用户对产品和服务的评价不仅是对产品的质量好坏，更是对产品所带来的用户体验感受的综合评价，而用户体验的打造则是企业内所有价值创造环节共同产生的。
当用户能够直接对产品进行评价的时候，企业的所有部门都必须直接对接市场、对接用户。对产品进行改进的决策不应该由企业的顶端做出，而得由最靠近用户的部门做出，这就是华為的任正非先生所提出的“由听得见炮声的人和靠近战场的人做决定”的意義。
传统的科层制组织结构中，指令上传下达，员工是为了最高层的指令而工作，上级评价决定了工作优劣，员工虽然贴近用户，但没有自主权利，反而唯命是从，唯指标而动。长期积淀下来，必然形成关注上级，一切以领导为核心的组织思想，也必然容易滋生大量的官僚主义的弊端。用户信息在科层结构中层层上传，然后再层层下达已经无法赶上和满足数字化时代用户的个性化、碎片化和快速变化的需求。
因此，打破科层结构对组织行为和员工行为的束缚，打破组织僵化，让全员面向用户，快速反应用户需求是进行组织结构颠覆的重要挑战。
从传统组织到数字化組织的转型，组织会有哪些的改变呢？
数字化对于组织带来的最核心的两大改变——开放与共生.这兩大核心對组织所带来的全新的思维理念和工作模式，不仅在组织转型变革中发挥着重要作用，还将在后期的数字資產轉化领域中产生重大价值。
在数字化時代，用户成为中心，对用户需求及其变化的实时响应，成为竞争取胜的一条关键因素。而一切关键的決胜點就是时间。
要提高响应时间的重要性，就必須彻底打破了信息向上汇总，指令向下传递的传统链条，代之而起的是每一局部的快速响应。因此，发布指令者与客户的直接接触点越接近，越有可能在竞争中赢得先机。
相對的,这必然需要强化基层决策权，確保组织从传统的统一指挥中心转变成分布式的去中心化指挥，也就是让直接服务于客户的部门与团队拥有最后的决定权。与此同時,如果他们的决定要想落地实施，也必须得到作为后盾的职能部门的资源支持才能順利進行。
組织在这个时候事实上已經发生了一个重要的变化：組织的協作方式从直线职能分割,变成了前端与后端融合的全新形态。
传统的直线职能制组织，原本职能部门应对直线部门只提供相对应领域的支持，但在实际运行中，职能部门的角色，随着企业规模的膨胀，往往变成了监督者与控制者。
其实，在职能部门看来，既要保持统一和规范，又要保持和发挥基层的活力本就是一件不容易的事情。而在基层看来，他们接受到的指令有不少是脱离实际情况的，因而颇多微词,但又无处可说。
在传统组织中，大家还可以相互迁就着把日子过下去，但在高度动态、信息开放、实时响应、频繁互动,互联网隨時可以发布信息的数字化环境中，传统的直线职能制组织，已经不可能再忍氣吞聲,容忍同样的問題持續发生,卻無人理会。
沿着这个思想再往前走一步，組织中的前后两端本一体，又何须再分前后呢？
既然数字化可以让企业整合內外部资源，那为什么不能帮助企业整合前后端所掌握的平台资源呢？既然前方指挥后方，何不打破前后方之间的藩篱，使得前后端之间高度融合，把组织变成纵向前后端一体、横向打破各种现实和虚拟团队界限的网状组织呢？
我们看看从科层制到数字化組织中，中国的海尔,腾讯与国外的晨星公司是如何藉由改良組织架构而获得新生的？
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