为什么说事业部制是企业做大做强、实施规模化战略的最佳方式？

1、快速成长企业成功密码

    中国有一批优秀的企业，成长速度超乎想象。  
   美的1968年创立，50年成就3000亿；
   同城同镇的碧桂园1992创立，28年成就1万亿；
   华为1987年创立，33年成就8788亿；
   腾讯1998创立，22年成就3800亿；
   阿里创立于1999年，21年成就3768亿；
   小米创立于2010年，9年成就超过2000亿。

我们在研究这些企业快速成长的背后，有一个惊人的相似——非常注重经营体制建设与创新，与此同时，他们几乎都采用了事业部或类事业部经营体制。难怪，有管理学家认为：经营体制创新是企业最大的创新。

本文今天主要来探讨快速成长企业的成功密码——事业部经营体制建设与创新。

什么是经营体制？一般包括企业管理机制、制度、流程三个问题，三位一体，这三个问题也俗称管理体系。

经营体制以产权为主题，以治理结构为主要内容，解决的是企业责权及利益关系，比如职能部制、矩阵制、事业部制。管理机制是经营体制中最核心的要素，最关键的内核。

其以经营为主题，以激励、分权、用人、考核为主要内容，解决的是企业的动力和团队的活力问题，也是本文讨论的重点；制度与流程以人和事为主题，通常来说，就是制度管人，流程管事，解决的是企业的能力和效力问题。

2、经营体制变革与创新是企业最大的创新

无论互联网、大数据的兴起，还是传统行业的升级，公司的规模和盈利能力的成长，都离不开经营体制的创新。很多企业在行业机会窗口打开多年以后，企业规模一直在30-50亿上下徘徊不前；还有一些企业，在行业处于蓝海时期切入，在技术、市场、资源上也有禀赋优势，但是随着行业竞争的发展，自己却逐渐被淘汰出局，市场规模不断被新进入者超越。所有的这一切，根本原因是企业的核心能力中，缺少一块非常重要的能力——经营体制的建设与创新。

经营体制是公司最持久的核心竞争力，也是确保企业持续跑赢大市、甚至在红海市场能够引领行业发展的关键所在，更是确保企业基业长青的关键因素。

无论是新兴互联网企业阿里、腾讯、小米，还是传统的华为、美的、GM、GE,都是把企业的体制变革与创新放在头等大事来抓。

经营体制的内核是什么呢？是管理机制，其背后都有六大机制。今天我们主要来讨论在事业部经营体制中，适用于成长型企业快速规模化的六大管理机制建设与创新。

目前困扰中国企业家有三个常见问题：

一是快速规模化后，经营体系跟不上业务发展需要；

二是通过收购兼并以后的公司,与控股公司文化不统一、管理不统一、政令不统一的问题，最终导致收购的风险不受控，甚至整合的失败；

三是企业好不容易从0到1到成功以后，企业上升到一定的规模后，企业再无法超越自我，停滞不前。

要彻底解决这三个问题，只要一招，即可搞定，那就是——经营体制。

3、成功实践事业部体制的著名企业

要构建六大管理机制，我们先回顾事业部经营体制。事业部起源于美国通用汽车公司，1908年，杜兰特创业通用公司，奉行的是广泛收购、急速扩张、独断专行的原则，到1920年，已收购50多家公司，但被收购的公司仍然和以前一样“独立运行”。公司总部除杜兰特本人和几个助手外，没有专业的职能部门来进行管理体系建设和创新，导致通用公司像个大拼盘，50多家公司各自为阵，互不通气，战略与管理均不能有效协同，这种杜断专行和缺乏全面管理的组织，使通用险遭灭顶之灾。杜兰特不得不请摩根和杜邦公司帮忙。最终请基隆作为职业经理人进入公司担任CEO，全面改组通用。斯隆主政通用以后厉行变革，全面创新经营体制，推进以“分权”为核心的事业部制，建立现代化的企业制度，不仅使通用汽车起死回生，而且为快速规模化的企业树立了经营体制成功的典范。到1970年后，通用在全球汽车领域已处于绝对的领先地位。事业部经营体制后来被欧洲、亚洲一些先进企业引入，早期，亚洲最为成功的是松下。松下推进事业部制，使其成为全球500强公司。

1997年，事业部来到中国，美的是第一家将事业部体制引入中国并获得极大成功的企业。方洪波29岁，充当通用汽车公司斯隆的角色，任美的最大事业部即家用空调事业部总经理，对美的落后、僵化的职能部制进行变革。三年以后，2001年，美的空调从行业第13位迅速进入行业前两名，仅列格力空调之后。

美的不仅仅成功地引入事业部制，而且对事业部体制进行改革创新。方洪波在借鉴通用、松下推进的事业部制基础之上，发扬光大，结合中国企业特点和东方文化的差异化，进行不断地创新和体制变革，成就了今天真正意义上的中国事业部制母本。在全球范围内，由事业部衍生出的BG、BD、BU、阿米巴、生态链模式，其本质上都是事业部的衍生模式，只是叫法不一样。

除此之外，中国实施事业部成功的企业非常多，华为是其中一家，华为处于通信IT行业，早期时期，其业务主要做通信交换机，华为没有采用事业部制的必要，但是经过30年的管理实践，横向多元化及纵向产业链拓展过程中，殊途同归，最终采取了事业部制，其称之为事业群（BG，多个BD汇集成BG），对于项目制及集成工程类的业务，华为在BG的下一级直接采用BU,进一步细化事业部体制，每一个BU都是一个缩小版的事业部，每个BU在用人、决策、资源、客户导向上均拥有非常大的决策权。

腾讯也是一家以经营体制创新能力见长的互联网公司，2005年即采取事业部制，2012年升级为事业群制，使腾讯成功地由PC互联网企业转化为移动互联网公司。2018年，腾讯再次优化事业群经营体制，由七大事业群变成六大事业群。

阿里于2018年，进一步强化事业群，公司进一步优化为七大事业群，形成统一策略，为全面实现新零售提供强大的经营体制支撑。此后，阿里系在新零售领域比其友商表现出更有灵活性和适应市场性。

我们把视野放到全球，全球实施事业部制的500强著名公司除了GM，还包括微软、GOOGLE、GE、SUMSUNG、京瓷、KDDI、霍尼韦尔、甲骨文等等，都将事业部体制做为公司最重要的无形资产和组织战略，长期坚持。

事业部制是企业做强做大、实施规模化战略的最佳经营体制。显然，无数的企业都尝试着用事业部来解决企业规模化成长的问题。

但是，据统计，80%的企业实施事业部制都流于形式，没有获得成功，无法支撑企业战略的实施，只有10%的企业成功地获得事业部体制的成功，并享受到体制变革带来的发展红利。

笔者在美的工作十六年，并一直从事事业部体制的变革与创新工作，见鉴了美的成长的奇迹，美的创始人何享健说：“除了培养人，组织体制与管理机制建设是我最关心的”。笔者离开美后，把事业部体制及其大机制创新地引入新材料、新技术、地产，养老、大健康、医疗行业，均获得了巨大的成功。接下来，笔者来诠释事业部体制的精髓所在。

4、事业部体制的内核——六大管理机制

要成功实践事业部制，首先要深刻理解事业部制下的六大管理机制。

管理机制一：组织机制

组织机制包括组织结构，决策模式，管控体系。

组织结构首先要确保开放型问题，只有这样，才能成为学习型组织，这是确保公司管理不落后的重要保障。另外，组织结构要形成敏捷型特性，以快速的适应市场导向和行业竞争；三是要成为扁平化型组织，组织层级一般来说越少越好。

决策模式可以从两个维度来解读，从治理角度上来说，主要解决的是从股东层到经营层，从总裁到业务主管，各自层级的决策定位和职责分工；从决策模式来看：是集体决策还是个人决策，即人治还是制度治的问题。

管理机制主要解决的是当企业规模变大、多元化以后，是老板、董事长一人管控还是靠管理系统驱动来实现。如果老板个人不做出改变，管理体系再强大都没有意义。而且这类企业通常有一个特点——老板从0到1成功以后过度自信，摆脱不了路径依赖，按过去成功的经验来管理企业，总觉得花高薪招聘来干部能力不行、眼光不行、执行力不行。其结果就是管理体系失效，老板继续日复一日的指挥每一个部门，每一个人，触角深入到每一个业务领域。与此同时，管理体系的干部却如坐针毡，时间长了，纷纷离职，最终的结果是：一年四季，这个企业都在招高管——人力、财务、营运、营销负责人招了个遍，阿里、腾讯、华为、美的挖了个遍，但最终的结果高管一茬一茬地换，人一波一波地招，问题依旧解决不了。在中国，这样的企业不少，有很多还是上市公司。

真正意义的管控体系是相对于业务的，业务体系通常指研产销；管理体系通常指的是财务、人力、营运、战略、合规。早期很多企业只有业务体系，没有管理体系，这恰恰是很多老板起初成功的逻辑，结果到了一定程度，业绩做不上去了，才发现管理桎梏了业务的发展。所以管理和业务是一对孪生兄弟，相辅相成，没有管理的业务做不大，没有业务的管理做不实。

管理机制二：分权与决策机制

事业部有一个非常典型的特征——分权，分权的背后逻辑是因为企业多元化以后，原来中央集权模式的决策质量和效率下降了，不能适应业务的发展，所以只能通过分权分责，来提高专业决策能力，提高细分领域的决策质量。

通常，分权与授责是不能分开的。分权不授责，就会出现有权力不承担责任，这样就失去了分权的意义，也失去了事业部制的根本。

另外一个问题是授责不分权，这是违背事业部的底层逻辑的，其结果就是形而上学，叫的是事业部制，实际是中央集权制，业务最终是做不起来的，执行力和其结果都非常糟糕的。

分权与决策机制最重要内核是“市场导向”，即以“客户为中心”的前提下，向一线配置更高的决策权，在美的叫首问制，也称为“客户至上”。在这样的分权原则下，一线业务人员有竞争压力的同时，能实现快速决策和拍板，这样其抓取市场机会的能力就越大。

分权与决策机制构建时，还有一个重要的逻辑是：要与决策者的能力匹配，如果决策者的能力达不到要求，分权过度会造成风险。

所以美的推进分权有一个重要的原则：即集权有道，分权有序，授权有章，用权有度。有了这个原则以后，不会出现一放就乱，一收就死的问题。

最后，关于分权与决策机制里，还有一个重要的原则“一收一放”。对于与业务有关的权力，尽可能配置到一线；对于管理体系权力，如组织体系、用人标准、企业文化、公司战略，公司管理标准与价值观，尽可能集权，以确保公司的标准和文化的一致性。

第三个机制：分层分级的治理机制

分层分级机制正如军队里的“军师旅营连排班”的模式，不能越级指挥，也不能越级担责，一级管一级，一级指挥一级，看似简单的道理，但是很多企业老板在这个问题上，吃了大亏，犯了大错，栽了大跟头。解放战争时，蒋介石在这个问题上也犯大了大错，导致几场关键战役失败。

为什么这个问题重要呢，举一个例子，只要越级指挥，一定会造成两个不可弥补的后果：

一是组织失效，也就是因为你的越级指挥，你的直接下级就架空了，组织分级管理和担责就失效了，

二是造成不信任的后果，当你直接指挥下级的下级，你的直接下级一定会产生不被信任的感觉。

信任是现代组织里最底层、最核心的价值观。如果失去了信任，这样的组织不可能变成卓越的组织、成长型的组织，这样的团队也失去了创造价值能力。

分层分级管理做得最好的组织就是中国党政军体系，中央到地方，一级管一级，卓有成效。比如这一次抗新冠瘟情，就是分层分级管理取得卓越成效的典型表现。

前面三个机制是关于事业部的组织层面的。大家都知道，一个公司的战略是否能落地，目标能否最终完成，有两个非常重要的承载主体，一个是组织，另一个是团队。团队是依附于组织上运行的，所以前面三个机制是关于组织的，接下来，我们解读关于团队的三个大机制。

第四个机制：育人用人机制

人是企业里最核心要素，最重要的资产。

华为在《华为基本法》中阐述：“人是企业最宝贵的财富”。

美的何享健在30年前就说过一句经典名言：“宁可放弃100万的利润（笔者注：大致相当于2020年2000万的购买力），也不可放弃一个对企业有用的人才”。

通用杰克韦尔奇说：“企业家最重要的职责是用人、培养人”。

可见，很多中小企业家在自己创业的时候，自己用自己时很成功，但是他不能将这种成功复制到职业经理人和团队上，导致企业要么培养不出人才，要么用不好人。

该机制的关键是：企业最高决策者首先要在文化上自信，要相信自己的内在机制能培育出优秀的职业经理人；其二，要形成培育人的能力和组织；其三，用人的关键是责权利能匹配。责在一定意义上是给平台；权是操作空间，也是被信任的体现；利则表现为短中长期的利益，即职业经理人对自己努力创造的溢出价值，应有分享的权利；能，表示用人之长。责权利能的四位一体的关键是：权责分明，利能匹配，机制开放。有了这三点机制，就等于职业经理所追求的事业平台、物质财富、价值实现都开放性地匹配。他不拼命也会拼博。

用人和育人是不能分割开的。企业如果不能源源不断地做“人才造血机”，用人机制是无法形成优胜劣汰的，如果不能优胜劣汰、末位淘汰，事业部六大机制最关键的机制是存在缺陷的。

GE每年对各级员工实施15%的淘汰，这显然是经过130年的成功经验而来。中国高绩效的公司比如华为、阿里、腾讯、美的、平安都有类似的用人机制。

刚才谈到，在育人机制上，除了文化自信外，育人机制最重要的不是仅仅设立一个培训部门做培训；育人最实用的办法是在战争中成就人，从业务一线中提拔人。华为任正非：“将军不是培养出来的，是打出来的”。美的有一句名言：赛马不相马。中国古老军事战略里有一句至理名言：宰相必起于州郡，猛将必发于行伍。所以，企业培养人一定要从实战中发现人才，培养人才。

最后一点，育人用人是一把手工程，不要交给人力资源部。

德鲁克说：“培养人是CEO最核心的职责”，他继续指出：“企业其实只有一项真正的资源——人”。

美的创始人何享健说过一句最经典的名言：“我最大的成就，就是发现了方洪波”。

任正非说：“我70%的精力在人力资源上”。海尔张锐敏在用人育人上更是一针见血“作为领导，你可以不知道下属的短处，但一定要知道下属的长处；下属的素质不行，不是你的责任，但是你提不高下属的素质，则是你的责任”。

第五个机制：预算考核评价机制

这个机制最核心的决策点在于：战略目标分解的合理性，即预算目标的合理性。通常，绝大多数公司都会将预算目标落实到部门和业务单元，如果预算目标不合理，考核目标也就存在问题，一旦考核值存在问题，那正确地创造价值、评价价值、分配价值在源头上存在缺陷，难于执行。

用美的的话来说就是：“敢给钱，会给钱，给好钱”的源头存在设计缺陷。

何为“合理”？有两个评价维度：

一是与组织和团队的匹配契合度，如果目标过高，团队无法完成，考核已经不是目标的管理杠杆，而是目标实现的累赘。如果目标过低，则团队会失去战斗力和狼性，过高和过低，都会产生负能量。所以预算与考核是一体两面，不可割裂。

第二个评价维度就是预算与考核指标的形成过程，要有交互式沟通机制。确保团队从上到下，能清晰理解战略的同时，管理部门要充分地接纳团队的意见和建议，要允许团队里有不同声音的存在。确定预算和考核过程不可专制式地自上而下下达，也不可以自由主义式地由下而上自行申报。而要进行交互式沟通和匹配，这对HR、财务部门的专业性提出了更高的要求。

预算考核评价机制第二个关键点是：考核指标要与基于战略目标的预算相匹配，战略目标要指向何方，考核及评价的权重就指向何方，这是确保目标实现的关键点。

预算考核评价机制的第三个关键点：客观、公平、公正，这既是践行企业价值观，也是保证员工对公司的忠诚度和凝聚力的关键。

第六个机制：是关于绩效激励机制

绩效机制通常与考核评价机制属于一体两翼，不可分割。在企业快速成长期，绩效激励机制一般采购“高压力、高业绩、高收入”的模式，无论是碧桂园的“年收入1亿元区域总裁”，还是华为“1000万级国家经理”，以及美的“5000万级的事业部总裁”，都体现出了“三高”绩效文化。美的在绩效机制上非常成功，1997年，美的重塑核心价值观时，把“价值为尊，利益共享”这八个大字，挂满了办公区，每个新员工进入公司都受到了耳濡目染。

建立第六套机制有四个关键点：

一是敢给，关键点在于老板需要有价值分享的勇气和胸怀。很多老板过不了“钱”这一关。其实，这是老板的格局和认知问题。高绩效建立的前置条件和潜在逻辑不是分老板的钱，而是将大家创造出的溢出价值拿出来一部分分配给团队，其关键在于“开放性”。如果老板真把自己当成老板，多赚的钱都是老板的，把团队都看成“打工的”，这个价值分享的底层逻辑就不存了。所以这几年提得特别火的职业就是“事业合伙人型职业经理人”。

第二个关键点是激励的公平、公正性，即“会给”，分享出来的价值要有公平、公正的机制、制度、管理文化支撑，要形成闭环，要能扬优抑恶。

第三个关键点：绩效设计要用立体化思维，短、中、长期结合。一般来说，基层重短期，高层重长期，专业干部重项目，管理干部重系统。

第四个关键点是“开放”。也就是说，对员工的激励一定是向市场经济一样开放，是“创造价值大者获得更多回报”的思维，而不是平均主义，大锅饭，更不是讲苦劳的地方。

讲完六大机制，我们来探讨如何构建事业部经营体制，以及如何在事业部体制里植入六大机制。

5、如何建立基于六大机制的事业部体制

最近十年来，事业部体制在中国受到热棒，这是所有企业老板期待的经营体制创新之方向，有些也称之为管理体系建设。但是，由于很多公司将事业部管理体制变革与创新的职责给予了人力资源部，这是一个错误的顶层设计。

首先，企业的体制创新属于战略层面，是一个系统工程；

其二，中国真正能把事业部体制理解透，并能成功地实践的高端人才不多。要么是学者理论型，他们理论讲的非常透彻，一套一套的，但是没有实战经验，所以请他们来做企业顾问，搞管理体系搭建，基本不成功；要么从优秀的企业挖人力资源总监，来推事业部制，但由于这类人才大多数高度不够，没有业务经验，更重要的是不能将理论与实际进行创新地变革；

其三，人力资源干部属于专业干部，大多数不懂业务逻辑，而且关键是他们没有系统管理权，所以成功落地的并不多。

对于企业实践事业部制效果不佳的主要原因上面做了分析，接下来，我们探讨如何建立基于六大机制的事业部管理体制。

首先，建立事业部管理体制的有六个前置条件。

一是管理体制建立与变革是一把手工程，属于战略层面的工作，最高决策者要亲自参与。

二是变革领导者要有非常强的领导力，对于经营体制创新，既要有理论的高度，也有实战的经验，还要懂战略、人力、营运，最后，还要有业务背景。

三是要有系统变革权，因为管理体制涉及到人力、行政、财务、战略、营运等。

四是变革要有足够的耐性和定律。变革会反复，会触及到一部分人利益，而引起变革的反弹或反复，引起阵痛。经受不住挫折和寂寞，变革是很难见到黎明的。

五是变革领导者要有人事权和激励权，尤其是对影响变革的主要干部要有任免权。

六是变革领导者要参与到变革决策研讨中去，如果只做执行者，不参与决策，变革领导者不是真正的引领者，而是执行落地者。战略制订与战略落地是一个完整的系统和闭环，分割开来，会影响战略落地。

其次，建立事业部管理体系要具备两个核心的必要条件。

一是变革引领者要有强大的领导力。何为领导力？

我个人认为：一是变革力；二是持续学习能力；三是开放和自我否定力；四是沟通力、号召力；五是决策力、决断力；六是执行力，管理者具备这六种能力，就是拥有领导力的管理者。

二是企业文化与价值观要表里如一。企业文化的背后是老板文化，老板文化又是老板价值观的体现，只有老板做到表里如一、言行一致，管理体系建设与创新才会具备必要的基础，挂在墙上的企业文化才会成为团队的心灵鸡汤。经营体制变革成功的企业有一个共同的特征——老板或最高领导者手表里如一。

任正非能做到表里如一，何享健能做到，马云、马化腾、松下幸之助、方洪波能做到。所以他们的员工能用先进的企业文化和价值武装自己，个人强大了，团队就强大了，团队强大了企业就强大了。

最后，我们探讨构建基于六大机制为内核的事业部九个禁忌。

在组织体制建设过程中，如果不出现以下九种情况，事业部的组织体制建设与创新获得成功的概率会大幅度提高。

禁忌一：双重标准，对自己自由主义，对员工和下属马列主义。在变革和完善组织体制建设过程中，失败最多的原因是老板改变不了一言堂的工作习惯。一言堂本质上是老板把个人所有的价值观和习惯临驾于企业之上——他的潜在逻辑是：企业是我创立的，要求所有的人都按我过去成功的经验来做事，企业就成功了，这时候，贴在墙上、挂在网站上的企业文化只对员工有约束，对老板来说是身外之物。这样的路径依赖和经验主义思维，是永远实现不了组织体制的现代化，更谈不上经营体制创新，最终企业也是长不大的。

禁忌二：角色认知定位不清、甚至错乱。董事长、总裁、总经理、总监、主管分工不清，定位不清。

禁忌三：分责不分权，责权不对等。如果组织最核心的价值观存在问题，是很难实现通过组织裂变来做大做强企业的。现实生活中，典型的做法是：想让马儿跑得快，但又不给马儿吃草。

禁忌四：不论功行赏。员工创造了价值，公司的激励及分享价值出现了问题。分享价值是事业部制以及组织体制建设最核心、最关键的部分。如果总认为“我已经支付了工资和标准年薪给员工了，多创造的价值也不可能是员工的，当然是老板的”。这就是典型的不分利思维。不分利、不分享价值是事业部体制实施失败根本性的原因。

禁忌五：把员工视为打工者。20年前这句话一点也没有问题，但是到了大众创业、万众创新的互联网分享价值时代，这句话是落后的，也是错误的。进入互联网时代和大数据时代，员工对公司的信息非常透明，分享文化已深入人心，深入员工的底层价值观。这时候，员工的自我意识、平台意识、分享意识大大增强了。

禁忌六：高层领导固步自封。自我学习、自我否定，应该是老板和管理层的常态和基本能力。由于篇幅受限，这里不详细解释，有兴趣的可以去精读彼得·圣吉1990年著的《第五项修炼》。

禁忌七：战略目标大跃进。目标大跃进是企业管理层缺乏战略定力的表现，也是组织体系和团队无法承担目标而直接导致组织失效的根本原因。我们可以借鉴华为BLM到BEM的战略分解法看，从市场洞察到战略意图，业务设计到战略目标视之为战略制定；从目标分解，到组织设计、团队再造，文化再造称之为战略执行。很多老板市场洞察能力非常强，看到业务机会，所以一下子非常兴奋，制定了高不可攀的目标给团队，结果现实非常残酷，完成率非常低，但他没有意识到问题所在，总认为是团队执行力有问题。

图片

禁忌八：缺乏契约精神。德鲁克认为：诚信是企业最核心的价值观和文化。公司高管如果与员工之间失去了诚信与契约精神，员工对公司和高管马上产生情绪对抗，组织和团队的执行能力立马打折扣。对于企业体制变革和创新这类难度系数高的工作，员工很难和公司保持一致方向。

禁忌九：运动式变革。有些公司要求经营体制建设与创新，一下子出成果，立竿见影。这类短期行为是管理变革的大忌。众所周知，管理变革比业务变革更为困难，主要原因在管理变革是一个系统工程，涉及到整个公司，有时间维度和空间维度的问题。另外，这类型的变革一般会触及部分中高层员工利益和管理边界而触发自我保护意识，自发产生抗性。所以管理变革一定要坚持长期主义，不能搞运动式、搞短平快式。

6、结束语与企业快速成功的四个重要公式

做大做强，是所有成长型企业不二的命题。从业务的角度上讲，无论是横向多元化，还是纵产业链发展，都是对的，只要有自身的核心资源和能力匹配。但无论采取哪种业务战略，都必须要有管理机制、团队以及优秀的企业文化、价值观支撑。

我们把企业业务的成功、规模的成长、团队的再造、组织力创新都统称之为企业的成功或局部成功。我们总结出企业成功或快速成长的四个重要公式：

公式一：企业成长能力＝战略力（老板成长力）*管理机制*团队力*创新力*资本

公式二：企业成功＝（资本+业务战略+组织+团队）*管理机制*企业家成长力*创新力

公式三：组织力＝组织结构*组织决策力*组织机制

公司四：团队力＝员工能力*员工意愿*用人机制

通过以上四个公式，我们不难发现，未来企业的成功最核心的要素不是资本，不是经验，更不是社会资源，而是基于创新基础之上的组织建设能力、经营体制创新能力及团队再造能力。

而基于六大管理机制为内核的事业部体系的精髓，我们总结为：用人，分权，价值分享这三大要素。也就是说，无论采取哪种经营体制（中央职能部、矩阵式、事业部制），企业成长面临的最重要成功要素是用人、分权，价值分享。当然，本文认为：事业部体制是承载用人、分权、分享价值最佳的经营体制，也是成长型企业快速实现规模化、取得成功的密码。

最后，笔者认为：管理是实践，知易行难。德鲁克说：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行”。