严小云：高大上的战略，如何接地气？

1、如何确定战略

我在线下课和线上课讲课的时候，每每讲到战略，很多人都不知道应该如何定战略，总觉得战略有点大。今天我就给大家分享一个比较通俗易懂的定战略的方法。

定战略我们有一个非常清晰的战略三位一体图，就是想做、可做、能做，三者交叉才是我们的该做。

“想做”就是我们企业的使命。企业的价值观、组织架构设计等都是为战略实现做服务的，那谁来引领我们的战略？就是使命，当我们迷茫未来的路该怎么走的时候，我们就回顾下我们的使命，也就是刚开始办企业的初心，它会引领我们未来的方向。

“可做”指我们定战略要考虑自身产品的竞争优势。2013年阿里推出一款软件“来往”，失败了，因为来往这款产品功能和微信非常相似，当时移动端沟通软件，微信和移动QQ已经抢占了第一和第二的市场份额，做市场营销的都知道，消费者品牌心智只有数一数二的位置，没有第三。所以来往失败看着偶然，其实有必然因素，因为一开始定战略层面我们就输了。那消费者品牌心智已经被抢占了，怎么办呢？我们就要细分市场，抢占细分市场消费者品牌心智数一数二的位置。2015年阿里推钉钉，钉钉很多功能也和微信相似，但钉钉聚焦到了企业移动办公、沟通这个细分需求，迅速抢占了这个细分市场消费者品牌心智第一的位置，各位看钉钉就成功了。

“能做”指我们的组织胜任力。很多企业出了问题，就是做了一些超出自己组织能力的事情。我们做战略布局必须从自身的组织优势出发。我继续拿来往和钉钉举例。阿里推出来往后，是从个人即c端开始推的，了解阿里的人都知道，阿里是B端地推起家的，阿里的组织优势一直在企业B端，所以从“能做”来看，来往失败是不是也是必然的。再来看钉钉，钉钉从上线开始我们就定位清晰，从B的企业端开始推，把阿里的组织优势发挥得淋漓尽致，钉钉今天能成功是不是也不奇怪？！

2、定好企业战略后，如何落地？

战略的落地可以是一次组织架构的调整。我拿盒马鲜生来举例，2019年底，阿里做了组织架构调整和升级，其中一项是盒马总裁向阿里分管内贸批发、国际业务、农村淘宝业务的B2B事业群总裁汇报。组织架构的调整、汇报对象的变更，背后代表的是企业战略布局的优化。今天盒马向B2B事业群总裁汇报，意味着未来盒马的战略重点还是优化供应链。如果今天盒马是向淘宝、天猫总裁汇报，那盒马的战略重点就又不同了。

除了组织架构调整，战略落地还可以是付费产品的新增或者优化。企业的最终目的是盈利，盈利需要付费产品来实现。阿里最早实现盈亏平衡，就是推出了“诚信通”和“中国供应商”两款付费产品，凭借这两款产品，阿里度过了当时最艰难的时期，才有了今天电子商务欣欣向荣的局面。淘宝早期的盈利模式我们想通过“收租”即店铺收费来实现，当时一大波客户反弹，后来不了了之，后来我们推出了关键字广告“直通车”这款付费产品，最终淘宝实现了盈利。

战略也可以通过一个“事件”来实现。大家回顾下，什么时候大家对电子商务是未来趋势这个理念越来越深信不疑？是不是阿里第三届双11做完以后，双11当天的交易额数字一次一次被刷新，“砰砰砰”往上涨的时候，大家发现网购已经势不可挡了。京东也是一样，最早大家熟悉京东，是不是通过“618”大促。