高竞：996、007不是企业成功的根本解，战略才是

产生996甚至007有很多原因，其中一点是：战略不清晰。

讲解战略是一件困难的事情，因为企业管理者不容易认识到自己的战略制定有问题。

看战略讲解也许是一件痛苦的事情，因为理论太多，结构庞杂，看不进去也看不懂。

所以我尽量用案例和比喻把道理讲清楚，把事情说明白，避免枯燥。

一、避免沉没成本

人们经常说，互联网公司、创业公司、科技型公司，是通过不断试错才找到正确的道路。

不少以上公司的共性之一是，只有目标、模糊的憧憬、大致的方向，但是没有具体的路径。

于是只能试错。

如果有100条路，只有一条是对的，那么最糟糕的情况要试错99次，才能找到正确的方向、路径。

那么，倒霉的是负责试错的那群人。

运气不好的，比如阿里曾经创办的中国最早的SaaS公司之一“阿里软件”。2007年成立，两年以后就偃旗息鼓了。阿里软件始终没有找到合适的道路，虽然方向是正确的，但是没法落地。只能黯然离场。

我的一位朋友告诉我，当年他求职阿里软件被录取，入职的第一天，被告知公司已经解散。还好，接着他就在其他BU找到了新的岗位，算不幸中的万幸，我们也因此成为了阿里校友。阿里软件没有找到路的原因，可能是早了十年。2007年的中小企业、小微企业，并没有对SaaS软件有迫切的需求。阿里的判断是对的，未来一定有市场，只是早了10年。看看现在的SaaS市场，起了个大早，赶了个晚集。

二、只有目标不叫战略

指出一个有待开发的市场，就叫战略吗？制定一个明确的目标、指标，就叫战略吗？不是！

战略应该包括路径图。它告诉团队应如何推进。

战略还需要有里程碑。它检查推进的进度、方向、成果，告诉我们战略是否经得起检验。

战略必须区分战场、战役、战斗，这是不同颗粒度的作战内容。

打个不太恰当的比方。假设有次演习，红方要从北京出发，打下蓝方所在广州，解放华南。在选择路径的时候，红方可以从天津出发、出渤海、黄海经过东海南下南海，南下打下广州。这毫无疑问是一个路径，但是风险太大难度太高，被否决了。——这就是路径，尽管不靠谱。正确的方法是红方沿着京广线往南打。

红方打下郑州、武汉、衡阳，广州的屏障就解决了。

战场：河南、湖北、湖南、广东。

战役：例如，郑州会战，歼灭蓝方在河南境内的有生力量。以此类推。

战斗：例如，争夺武汉火车站的战斗。以此类推。

里程碑：拿下京广线北京段的控制权。这是一个非常重要的里程碑。它意味着我们正式开始执行这个战略。以此类推。

仅仅给红方部队说，我们要打下广州，然后开会喊口号，许诺各种奖励，各种打鸡血……这不叫战略。

三、给出“策略”才可能是合格的战略

现在，你明白了？只有目标，不叫战略。给出“策略”，才可能是合格的战略。马云说过：“战斗的时候，士兵不需要望远镜，需要的是地图。”就是这个意思。

那么，如果没有策略、路径图，分不清战场战役战斗，应该怎么打？瞎打呗：加班！996！007！（注：996，指一周工作6天，每天从早9点至晚9点；007，指一周工作7天，从早上0点至晚上0点。）

四、试错也需要方法论

很多时候如果你觉得各种各样的加班毫无意义，可能是各级主管没有把策略想清楚，设计明白。

也有可能是，他们需要试错。

试错也需要方法论。

你可以试着去问一下，当前的策略是什么，为什么，为什么不换个方式等等。再策划出一条更加正确的道路，可能会完善我们的战略、策略。

加班，也许就可以避免了。

在战略制定与落地方面，有几个核心的要点。

（1）战略制定讲究“443”

从客户需求的结构上看，是4种相关的客户需求：

战略指标主抓4组核心指标：1、客户指标2、财务指标3、效率指标4、创新指标战略主要内容是3组关键模块：1、推进路线、方式方法2、里程碑、阶段、节奏3、策略、攻守变化

（2）战略的管理是一个闭环

在不同的阶段，组织（企业）需要调配不同的资源，按各阶段的主要方向和机制手段，完成战略的不同任务。

（3）战略管理是动态的，而不是静态的

从组织治理的维度看，战略管理过程离不开这三个要素的不断调用——节奏、视角、颗粒度。根据阶段需要，变换节奏、角度和执行单位颗粒度，保证战略的有效执行。

企业对战略管理的状态还要讲究“快、准、稳“：

1、战略迭代的速度要快，快速呼应时代的变化，一拖再拖，时间窗口就过去了。企业需要合理的流程和制度以拥抱变化而不是盲目摇摆。

2、战略制定的内容要准，兼顾长期与短期的利益，调动内部的所有资源适应外部的环境变化。

3、战略落地的方式要稳，再好的战略，如果落地执行打折扣就没有价值了，所谓“战略三分靠看，七分靠干”。

所以，只有目标+策略，才可能是合格的战略。有了好的战略，还要通过动态管理，快速准确稳妥地执行完成，成就企业的战略目标。