罗华刚：战略就是想做可做能做中的交集部分

到底什么是战略？

我用白话一句话来描述。

战略就是想明白企业到底该做什么，是在想做、可做、能做这三者中找到交集部分，并且不断放大交集的过程——这就是战略——你真正该做的。

先分析第一个维度——想做。

“想做”来源于企业家精神，在企业中叫使命、愿景（远见）和价值观。使命是一个企业之所以存在的终极目的目标，它为人类、社会、客户到底创造什么价值。愿景是企业对未来长远发展的一种预期。

企业家精神又是什么呢？就是基于企业家个人三观在企业平台上结构化表现，这是一个非常底层的逻辑了。我在帮助企业做战略梳理时，通常会在吃饭等非正式沟通的时候半开玩笑地说：如果只选一个，你想赚钱，成名，还是立业？可以肯定地说，在同一个时期，这三个目标不可能都能同时满足，比如王石，典型要成名，赚钱不是他最重要的，还比如，任正非，立业，从其业商号就看得出其志向，所以他很低调务实，他把股份分给了员工了。

战略的第二个考虑的维度就是“可做”。

可做是对企业发展所面临的外部机会的判断，用战略管理术语叫战略洞察。从企业向外看，倾向于战略管理中的定位学派，也叫时下流行的选定赛道的能力，这就是“可做”。可做有几个关键考量因素：一是赛道要出于成长通道中，二是规模足够大，三是价值链可控性高，有经营空间，即“基因”要好。

战略的第三个维度是“能做”。

能做是企业自身资源、能力、组织的匹配度。企业能否将战略贯彻到位，关键在于其是否拥有与所制定战略相匹配的能力。我在过往文章中一直强调的就是7+3机制为内核的组织保障能力。战略很容易模仿，但支持战略的保障能力却很难模仿，保障能力的背后是组织、人才、机制，这些关键要素和系统，非一日之功，需要付出长期不懈的努力和坚守。

如何判断一个企业有没有战略，最简单的判断方法：企业从未来看现在的即是有战略，现在顺着往未来走的是没战略，为何倒着推的就是有战略？因为只有想好三年五年以后我想干什么，成什么样子的，才知道我现要做做什么。

战略的制定和规划过程一定把中层干部和相关组织卷进来，并且让他们主动参与，共创共识，并积极向全体员工宣贯，理解了才会改变心智模式，心智模式改了就会变为行动，这是战略落地的起点。

战略思考的第一个核心点是终极判断、前瞻性思考；“知止而后有定，谋定而后动，动后方能迭代和优化，迭代后才能精进”，你想从事的产业三年、五年以后是什么格局，是导入期进入成长期，还是蓝海进红海？想明白了这个才知道自己现在该怎么做，该做怎么样的布局。

战略到了最后就是动态平衡的过程，找的就是一个度，也叫“火候”、“手法”，华为叫灰度；美的叫三到五年滚动战略；阿里采取“逢单出击、逢双修养”策略；我在中梁做并购集团轮值CEO时，中梁战略中讲一个“手艺火”的思维，也值得大家学习。

战略布局要做到眼高手低，利益一定要高，入手一定要低，这才是一个很好的战略结合，我在美的制冷家电集团做战略负责人时，我的领导方洪波也跟我提过多次，做战略营运要求“眼高手低”，当时，思考了很久没有悟出真谛，现在结合曾鸣教授的观点，就非常好理解了：目标不高、不远，就没有格局，没有势成不了大器；入手不低不务实，不坚守，你不可能有突破，否则，都是虚的、空的，不切实际的。

发挥优势，一个人也好，一个企业也好，最重要的是发挥自己的长处，扬长补短，先做到淋漓尽致扬长，而不是一开始就拼命地补短板，因为补短板是永远补不好、永远补不够的，如果在长处上可以做得淋漓尽致的话，其实是一美遮百丑，在很多方面能够有足够的回报。

战略、管理、经营、业务，这些活动，本质上可以分解为三个维度：一个是科学，一个是艺术，第三个就是手法。第一战略是科学，就是尽可能用科学的方法和工具把规律性的东西总结出来。比如研究院大学就是做科学研究，比如我目前做的7+3机制研究院，也是科学，讲的是普遍规律，1+1基本上等于2，这是就是科学。 

从艺术维度来看，大家都很熟悉，企业家有很多天生的非线性、非结构性思维在里面，有天马行空、有独上高楼的思维，非常有创造力的部分，这是商学院没法教的，比如我认识的一位企业家叫黄平，他就是典型的有远见的企业家，用教授的思维无法解读他的战略能力。

第三个维度就是容易被大家忽略了，战略当中的很多事情本身就是实践行为，只能言传不可身教，只能实践，从这个角度来说是肯定能学会的。但是另一方面学起来的成本和代价是很高的，因为它不是可以量化的、不可以结构性分解，可以清楚的说得明白的东西，更多的是一种经验的累计和传承，真正要做的话，要去自己实践，这个和“学游泳、学驾驶”的问题如出一辙，无论你怎么做分解动作，你不去实践是学不会骑车，游泳，驾驶的。

最近很多人在学华为用的好的战略工具BLM、BEM（注：这些工具也不是华为发明的），工具属于科学的东西，但是手法就要结合场景和“天时地利人和”的问题，失去了场景、文化等土壤，盲目学BLEM、BEM，无异于东施效颦，这也是很多人学华为学到后来找不到自己了的原因。我记得曾教授在文章中说过，上课的时候最怕别人问怎么制定战略？一年要开多少次会？企业要不要设战略部？或者战略部要有多少个人？这些脱离了场景和环境，是没有办法回答的。

所以我在给客户做战略咨询时，一般要长达两到三个月在企业内进行深度调研，调研后报告形成后，一般会把这个战略报告成功落地的前转瞬条件、文化要求、机制变革以及一号位改变心智模式做为合作条件，行业内流行一句话：“老板不改，战略放在地上踩”。

我在之前说过，持续成功型企业管理系统中，企业家精神非常重要，企业家精神，在企业中就叫使命，愿景，价值观。这是一个好企业的三个基石，Mission是大家熟悉的使命，我自己的体会是一个真正好的企业一定有超越金钱之上的追求，没有钱是万万不能的，但是钱绝对不是唯一的追求，对于一个好的企业来说，一个真正的企业要想招到真正的人才，要想做出一番事业的话，肯定要给大家自我成就感，一种超出小我的大追求，一种有我到无我的跨越。为什么要有使命感？本质上是解决同频共振的问题、共识的问题。

什么叫组织？工业化后才有组织存在，组织是一群人走到一起，完成任何一个单个人不能完成的任务，一个组织就有它存在的目的，什么样的人为了什么样的目的走到一起，这是企业存在的终极目标。如果仅仅以钱作为存在的目的，用战略学的角度来说是没有差异化，因为钱是过于同质化的东西，马斯洛的理论明确说明了，企业里还需要平台、精神、信任、事业、Mission激励，这就是7+3机制的魅力。所以，使命感是一个企业非常重要的基石，解决了的共识的问题、同频共振的问题、目标一致的问题。

Vision，也叫愿景，就是企业家人生中的中长远的愿望。在组织和企业里叫远见和洞见更合适，就是看未来的能力，对未来的预测、把握能力。战略规划最重要的两个要求，一个是前瞻性，一个是差异化。前瞻性从何而来？就是站得高、看得远。前瞻性的源头在于你对未来与众不同的判断，你比别人能够更早、更快、更清晰地看到未来可能展现出来的状态。所以，你能看到未来，自然就比别人走得更快更好。就像我们现在看过去，如果知道疫情会到来，美国制裁会到来，今天的很多人的选择一定是不一样的，遗憾的是我们很难做这样的预见。 

Mission解决的是人的问题，Vision解决的是事的问题，但是人和事怎么融在一起？怎么样的人才是合适的人？在什么情况下做什么事情，其实这就是组织平台的价值？如何让人在组织上更有价值？那就是7+3机制的构建，7+3机制解决了组织能力问题，其通过激发善意和潜能，确保个体和团队价值最大化。所以，用机制把人融合在事和目标里，激发善意和潜能，组织就成功了。 
 

其实从Mission往下一级就是企业核心价值观，这样一群人大家共同追寻的是什么的价值观，具体体现在什么方面。在价值观基础之上，可以演化出很多经营理念，包括对客户、对员工、对成本、对品质、对员工行为等等，这就是广义的企业文化，有些企业叫经营理念。价值观是文化的基石，文化和使命绝对是相匹配的，有什么样的使命必然会形成什么样的文化，所以这是企业软的一条线。

从Vision往下就是组织力，我总结其内核为7+3机制，7+3机制是系统地解决了组织问题、人的动力问题。再往下就是战略和商业模式，战略在前全讲过了，商业模式就是如何从战略价值向客户价值实现的过程，通过财经工具全面预算进行落地，全面预算和组织相结合的是KPI、OKR、PBC，到此，目标就是有组织和团队保证，再做好营运管理，战略的落地就不会差。
 

在Vision环节，最核心的是什么？——洞见和预见，然后做取舍和知止，《大学》里的一句话，“知止而后有定，定而后能安，安而后能虑，能虑才能有所得”。大部分的时候，“虑”可以理解为思考和计划，所谓的战略规划，而“虑要有所得”，前面还有这么重要的三步。我们经常讲企业家最难的是什么？“耐得住寂寞、挡得住诱惑、守得住定律”，而这三个的前提都是有定、有安，有这两个才能有虑，因为心安才能理得。这是战略第一步，其实看得越清楚，才越不为外界所惑，越能够形成自己的判断，取舍、得失都在方寸之中。所以战略决策的自由度是建立在一定的远见、预判和洞见的前提下，并且能够在最低谷的时候，经受住质疑，抵抗得不解，忍受得住痛苦。
    

在这样的情况下，当你知道战略的大致方向，这是你的起点，下一步要决定的就是战略的路径选择。你选择什么样的路径，直线走是不可能的，事物都是螺旋式上升的，没有企业可以走直线。我这里提供几个思考路径：第一个就是大家最熟悉的，你到底是取势还是取实？即要现在还是要未来？是落地为安还是能够构建一个大格局？战略很有意思的一点，永远是一个动态平衡，你一直寻找动态平衡。 

战略到了最后就是动态的平衡，关键把握的就是一个“度”字，这一点与中国传统文化中的阴阳平衡有相似之处。所以，企业发展很重要的一点，“度”是一个动态平衡，“度”当中决定了企业发展的节奏，节奏和度是非常关键的，而来源就是动态的平衡，在取势和取实中掌握动态平衡。战略、目标、能力匹配的好的企业，每年都会做三到五年战略的滚动复盘，比如美的、华为。

战略为什么难？

是因为事前难以洞见，事中还要摸着石头过河，事后却没办法盖棺定论，事后成本是永远都会发生的成本，事后你可能会有一个感觉，觉得这件事情亏大了，只见树木不见木森林。不做战术你没有现在，不做战略你没有未来。你用现在的思维去做多元化投资，如果你没有卓越运营能力，10年、20年后这个行业一旦成了红海市场了，你以为用多元化规避了风险，其实你是在放大风险。

如果你真正从战略布局来考量，想明白了支撑关系的话，实际上机会的判断一定要想机会成本的概念。能做就是一个企业的能力，能做这方面同样也有两个动态的统一，也就是前面我提到的让交集变得更大更多，但这里有一个前置条件：你要不断进行能力培养，华为叫“增加土地肥力”，美的叫“战略指标”。能力建设也就是人有多大胆就有多高目标，之前我强调过，人的能量是最大的，是最富有弹性的，我们为什么创立7+3机制？因为好机制能激发人的潜能，使普通人变好人，好人变优秀，优秀变卓越。不创立好的机制，任由发展，会形成坏的机制和文化，会出现什么现象呢呢？好人变人，坏人变恶人。特别是组织能力没有天生练成的，组织能力是组织培养出来的，所以能力是可以被培养的。从这个意义上来讲，你可以根据战略目标培养人才，拉动组织力提升，当然能力的培养是极耗资源和时间的，尤其是时间，能力的培养是没有捷径的，可以压缩它的时间，但不能省去过程，我的有些客户要我三个月把7+3机制做成，这个是不切实际，如果我答应你是不负责任的。

还有，我想说的是，能力永远是相对的概念，自己做得好不好固然很重要，能不能比你最好的竞争对手做得好那才叫核心竞争力，才是差异化能力，这才是最重要的。大部分企业想的是能不能把这件事情做起来，挖两三个人组建小团队的确能把这件事情做起来，但是你做得并不好，当这个行业的竞争越来越激烈，格局越来越残酷，利润越来越低的时候，有限的能力不可能抵挡这个市场整合的时候强大的压力，所以能做一定是一个相对概念，要不断地逼组织和团队提升能力，去超越现在。

关于组织能力培养的问题 我还想多讲几句，一个企业要成功，能力的培养一定是要做提前的投入，换句话说一个企业的战略能不能成功，关键在于有没有跟战略相匹配的组织能力。这就造成了战略执行当中最难的一点，就是在战略还不能够明确是否正确的情况下，你要先投入资源去培养能力。就是说你认为未来三年可能是这么演变的，也是这样的战略，所以你要做相应资源的配备、培养相应的能力，但是你的战略是仅仅是一个假设的，未来三年不一定是这样，这个时候你已经要把资源投下去了，你不能等，所以战略有时候不仅仅体现出的是一种布局，还是一种资源投入，一种胆识。

布局也叫五看三定，这里不讲了，战略第二个难点就是资源投入，而不是嘴皮子碰一碰出来的东西，是真金白银的投入，是讲到哪资源跟到哪，才是战略执行最难的部分。很多的研究发现：最有意思的事情，绝大部分企业嘴上讲的战略和实际资源的投资是非常不匹配的，一般可能滞后一年甚至两年，而且还会扭曲，这是战略另外一个非常难的地方。当你对战略有足够的信心，而很多人有不同意见的情况不敢做大投入，这个投入才是后面差异化能力的源泉。

我们再来讲讲，战略相匹配第三个关键词“胆略”。战略还得有胆略才行。上海东方卫视的主持人高韵斐、章茜，写过一本手《左手战略，右手胆略》，采访了很多的企业家，胆略也是其中最重要的一个环节，胆略往往体现在投入，战略谁都会说，说了三天三夜也分不出好坏，但你敢不敢砸钱进去、真金白银进去，这就是体现出一个企业家的判断力、决策力和风险承受力的地方。

我们我们来收一下，战略就想做可做能做之间找交集，并通过组织力的提升，来不断提升交集的面积，实现可做的范围变大，实现企业家精神、战略能力、组织能力的同频共振。

最后，关于企业家做战略成功的三种境界送给大家，一起共勉。

第一种境界：昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路；第二种境界：衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴；第三个境界：众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。