战略不是一个含义非常清晰的概念，每个学者、团体、个人都可以有自己的理解和定义。”市场”这个概念也有类似的问题。
概念的清晰性并不是无关紧要的口水之争，它会涉及到背后的工作和具体的人。销部门该干什么，产品研发人员该干什么，工作内容是很明确的，因为销售、研发的概念都是很清晰的。而公司的战略部，市场部的定位，应该干一些什么事情经常多年困扰着公司相关部门和工作人员。
名实之争不是扯淡，确实是一个实际问题，有很强的现实意义。哲学意义上的思辨我们不往深里凿，还是说回战略问题。
当我们说战略问题时，想到的是大方向，大事件，决策等等。
从战略实现过程看，把战略分成决策、途径和节奏三个问题是一种比较好的、比较自然的解构，这样一来，战略要做些什么就比较清晰了。
以人们耳熟能详的事例说明，辽沈战役、抗美援朝打与不打是决策问题；中国革命采取城市中心暴动还是农村包围城市是途径问题；抗日战略是速决战还是持久战是节奏问题。绝大多数战略问题都可以分解成决策、途径、节奏三个问题，这一来，战略问题就比较清晰了。
（一） 决策问题
决策无处不在，炒股买房、上学就业、行业选择都要决策。公司进入新的行业、大力扩张等都需要决策。
在社会系统中决策，所有靠谱的因素和依据都会被利用，所有不靠谱的问题都要靠赌。
炒股买房，所有已知因素都已经显示在价格之中，剩下的未达成基本共识的因素就靠赌。
企业决策问题要素比较多，比较细分一些。洞察到更关键的要素，那么，决策成功的概率就要大一些。
既然是决策，就不会有十足的把握。信息更充分，见常人所未见，胜率就大一点点。翻看世界的投资大师，炒股大师，他们只是胜率大一些，投资错的，错过机会的都相当多。
赌的基础是洞察和风口，风口是一种社会系统对某种机会的共识。当下，人们认为电动汽车、芯片行业、数字化转型、高端科技是风口，这就是社会系统的共识，“风口”对决策的作用很大，虽然风口也经常是错误的认识。
以目前火爆的电动汽车为例，就算确实是一个风口，投资到这个行业赚钱也未必就是大概率事件。巴菲特基金研究了百年前的汽车风口，当时数千家企业都涌进了这个行业，最后，成功打出来的企业就几家。从参与和投资的角度看，成功是一个极小概率事件。甚至，算总账，总体投资还可能入不敷出。前几年共享单车大热，后来被证明是一个伪风口。在中国，视频业务已经烧掉千亿，盈利前景仍然不明朗。过去，唯有炒房是所有人都赚钱的投资，那么，谁能说5、10年还会延续这个规律？
决策的关键要素是赌和洞察力，赌是性格，洞察力稍微有点迹象可寻。
回顾过最近几年企业决策，最耀眼的是字节跳动、拼多多、美团都几家公司。他们起家的时候，都知道移动互联网这个大类是风口，在这个大风口之下，到底哪个地方才能开采出大油田？这一方面靠运气，另外，必须佩服这些成功者超乎常人见解的洞察力。
尽管当时电商已经无所不包，淘系和京东也在大力开拓农村市场。拼多多还是发现了“五环外”的需求，发现了手机购物特有机会和特点，在一个看似饱和的市场的中开发了一个大油田。
头条系则在移动终端上极其深入的挖掘了AI推荐算法的潜力，在手机上迅速搞到不可思议的大流量，成为史上壮大最快的公司。
稍早开展业务的美团认为容易运输的、好品类的产品电商已经被收割完毕，而最香的、纯粹的、不需要大量地面部队的信息服务已经没戏，故而，只能搞更苦逼的外卖业务。从日后来看，王兴想象力不够，或者保守了，但他毕竟成功了，愣是开发了数百万人就业的新行业。
我认为纯粹跟着风口混的，靠大胆搞事的，靠烧钱血拼的都不是好业务、好公司。能够有独特的洞察力，见常人所未见才是一流决策模式。
（二）途径问题
像炒股炒房、风险投资决策干与不干就是战略的全部，但大多数情况战略需要有一个实现的过程，战略过程突出的行业，决策就不是特别重要了。
战略途径问题是导致成败和分歧的主要原因。
雷军总结过去教训，特别痴迷于风口。2010年，他创办公司做手机时，认为这是一个大风口。雷军其实心里瞄着的还是互联网服务，而做手机只是进入移动互联网服务的手段。后来证明曲线救国不是好道路，移动信息服务是可以直接进入的。
但毕竟小米也成功了，有心栽花花不开，无心插柳柳成荫。
和小米成立公司时间差不多，华为决定在手机这个行当大干一场，也大放异彩。
作为最后的胜者，华米OV进入手机行业主要是都是根据行业的特点，各自的资源情况，找到了自己的革命道路，进入手机行业的决策并不神奇，途径问题则是关键。
途径有总体途径和如何绕过沟沟坎坎的问题。小米手机的总体途径是主打线上，主打性价比，利用他们熟悉的媒体工具圈粉。华为是多路径、多梯次饱和攻击。OV则定位于“中低端苹果手机”，走线下强力营销路线。
小途径诸如每个手机系列的成功定位，每个区域或者细分市场的打法等。
商业问题经常像升级打怪，总有很多阻力和障碍，途径问题就是选择什么样的方式、方法绕过或突破障碍。
决策问题相对更具有推理性和洞察性，路径问题则有更强的实践性。决定做短视频不难，所有大大小小的互联网公司基本上都做了，难的是用什么样方法不断调整才能获得更大的流量。做手机这样的决策也不难，这样路明显能走通，难的是如何解决在运营中出来的一个个障碍。
越是在途径中解决战略问题的行业越需要分布式的智力资源。从大家可以理解的、显而易见的表现形式来看，股份集中在大老板手里的行业站撸过程和途径问题一般都是比较简单的，没有太多的创造性空间。股份分散的行业战略途径问题一般都很重要。人们或许不清楚股份分配和战略特点的关系，但直觉和自然选择会给你答案，率先胜出的公司模式又会被同行和相近行业效仿。
战略途径的关键词是实践、深度思考、抽象概括。
（三）节奏
绝大大多数情况，公司业务发展的节奏就是按照公司最大潜力，开足马力发展。但也经常会受到客观发展速度、公司资源的制约。
前一段时间被退市的瑞幸咖啡，决策进入这个行业，在途径上利用送外卖建立起来的骑手大军这个客观条件开拓咖啡外卖业务，这是是很优秀的洞察和战略设计。
糟糕就糟糕在发展节奏这个问题上。
瑞幸是按照类互联网行业的打法和节奏部署战略的，所有与互联网相关的行业都证明了迅速长大，然后利用大吃小的马太效应是关键的。
但是，瑞幸忽略了一个不可能逾越发展障碍——喝咖啡习惯的潜在增长速度。
现在，中国人均肉类消费量，水产品消费量已经和发达国家相似，但是奶的消耗量要比发达国家低很多，这是为什么呢？
并并非价格原因，而是喝奶需要一个漫长的0到1的过程。吃肉、吃水产品早就是成熟的习惯，只是以前没钱吃得少。
那么，对中国而言咖啡到底是肉还是奶？
这种属于独特刁钻角度的洞察经常是非常重要的，也常常容易被忽略的。
乐视的很多战略，决策没问题，途径有一定的问题，大多数问题则是节奏问题。马斯克当年给特斯拉制定的奇葩三步走战略是，第一步，做一个贵而差的车，卖给情怀婊，差是因为技术能力不够，周边配套也不成熟，贵是因为成本确实太高。对情怀婊而言，这点小钱无所谓，另外又传达环保的形象，逻辑自洽。第二步，做一个中等贵，中等质量的车，卖给富人当玩具体验车。第三步，把量提上去，价格降下来，做大众市场。
我不知道贾会计是否把特斯拉战略的内在逻辑和战略想清楚没有，只看到他的汽车简单的模仿特斯拉战略，上来就要做牛逼车。这是违背工业发展规律的，马斯克能够违反，他是奇葩，能卖出去，大多数模仿这个模式就是一个大坑。
因为企业家牵引，立功文化，花公司的钱自己立功等因素共同作用，在战略节奏上大公司更容易急躁冒进，小公司由于战胜阻力的招法不够多，容易犯保守主义错误。
战略节奏要兼顾行业成长特点，外部发展规律，内部资质条件做出决策。
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