管理就是决策
诺贝尔奖获得者西蒙说：“管理就是决策。”而这些琐碎的日常决策事务在占用着经理人的大量时间，培养微观决策思维能力，形成自己良好的日常决策模式和决策习惯，不仅可以节约时间、提高效率，也是经理人必备的职业素质和职业能力。
经理人的基本职责概括起来有两个方面：
★ 一是做正确的事；
★ 二是正确地做事。
★ 一是做正确的事；
★ 二是正确地做事。
无论是做正确的事，还是正确地做事，都需要经理人具有理性的、科学的思维方法和习惯，一般来讲，科学理性的决策思维路径如下图：
表1 科学决策的路径
【案例】
刘经理的决策困惑
这几天刘经理有点烦。不是别的，就是他手下的两个得力干将好像商量好似的，先后找到他说，他们的工资底薪定得太低，而且，公司制定的奖励政策不合理，体现不了多劳多得，要么调高底薪，要么调整奖励政策，不然可能要走人了。
按理说，刘经理与这两位骨干的关系挺融洽的，年底向老板申请包红包时也没有亏待他们，这两个小伙子也确实很争气，两个人定单占了公司总业务量的30%～40%，顶上其他十来个人的业绩，他们要是走了天就要快塌一半。可是，无论是给他们升底薪还是调整政策，都只能是往上走，他担心水涨船高，按住葫芦起来瓢，到最后销售费用猛增，控制不住，还是无法向老板交差。他带着这个问题向老板汇报，想请老板指点，不料老板挺痛快地对他说：“这个问题么，全交给你处理了，既不能让销售利润率下降，也不能让那两个年轻人跑了，对了，还要注意不要留下后遗症和连锁反应。你就自己看着办吧，你的决定我同意就是了。”
如果你是刘经理，你应该怎么办？
第一步.界定问题
决策不力往往是因为没有真正清楚地认识问题，或者把决策的焦点聚集到错误的或者并非重要的问题上去。所以说，正确地界定问题通常是决策成功的前提。否则可能导向错误的决策方向，不仅无法解决问题，又可能产生新的问题。问题的定义不仅是几句话的描述而已，定义问题是为了设定范围、理清细节，以方便我们面对纷乱复杂的状况，能够评估、澄清、分类以及赋予问题以秩序。
界定问题时要问几个这样的问题：
☞ 发生了什么问题？
比如上述案例中，两个骨干下属要求涨底薪或调整政策，不然要走人。
☞ 发生了什么问题？
比如上述案例中，两个骨干下属要求涨底薪或调整政策，不然要走人。
☞ 这个问题是如何发生的？什么时候发生的？已经造成了什么影响？
☞ 为什么会发生这样的问题？骨干下属的底薪确实很低吗？公司政策是否有问题？他们提出这个问题是确实如此还是另有原因？是否只是跳槽的借口？
☞ 这些问题还可以分成哪些更小的问题？将问题切割成更小的问题，是为了让我们更清晰地看清问题的全貌和真实的面目。这就是通常所说的“剥洋葱法”，把大问题一层一地剥开来，分成一个个的小问题，最后问题的实质就自然地显现出来。比如出现次品率升高的问题，我们一般就会从人、机、料、法、环等诸多细节，借助鱼刺图的分析方法逐个排查，原因就很容易水落石出。
第二步.决策准备
这里所说的决策准备，主要从三个方面进行。
首先要搜集有意义的资讯。在开始搜集资料之前，必须先评估自己有哪些资讯是知道的，有哪些是不知道的或是不清楚的，才能确定自己要找什么样的资料。必须依据资讯对于决策目标之间的关联性以及相对重要性，判断哪些资讯是需要的，哪些可以忽略。比如案例中的刘经理应该搜集有关同行、同城或比较接近的竞争对手的薪酬政策和奖励方案，与自己企业做一个对比分析，就会对问题的发生和解决有新的认识。
其次，要明确问题的限定条件。你必须设定优先顺序，有所取舍。也就是说，要明确列出决策所要实现的目标，并对目标进行优先排序和取舍。案例中，刘经理的老板说得轻松，但万一实现不了，刘经理就应该分清轻重缓急，必要的时候保住最重要的和最根本的目标。这一步最容易犯的错误是设定了几个本身就相互矛盾的目标，如果是这样，那么这种决策比赌博还没有理性。另外，决策虽然一开始是正确的，但是后续过程中前提条件却发生了改变，如果不随之调整决策的话，就必然导致失败。因此，决策者必须一直牢记决策所要实现的限定条件。一旦现实情况发生大的变化，就应该马上寻找新的办法。
第三，摆正决策心态，心安才能理得。决策首先要知道自己的决策立场和原则，这样才能做到不偏不倚。决策前一定要检查自己的情绪和心境状态，看看自己是否处在不安、恐惧、痛苦、烦躁、焦急、沮丧、狂妄、狂喜、愤怒等不良的性情之下，如果是，就要提醒自己暂时不要做决策。假如这位刘经理心情不好的时候正赶上两位骨干要求涨工资，他很可能会当场一顿训斥：“涨什么涨，这年头有碗饭吃就已经不错了，想走人就明说，离了谁地球还不是照样转！”这等于是在不良情绪的驱动下做出的不良决策，到头来再后悔也为时已晚。
第三步.列出所有可能的方案
这个阶段最常听到的抱怨就是：“想不出好的解决方法。”事实上，不是想不出来，只是因为考虑得太多，觉得什么都不可行。但是这个阶段的重点在于大家相互脑力激荡，提出各种想法，不要考虑后续可行性的问题。比如头脑风暴法、六顶思考帽法等决策工具和方法，就可以帮助你获得更多更好的创意和想法。
列出所有可行的方案要使用“如果……会……”的思考问句，比如案例中，
如果给他们涨了工资会怎么样？其他人都要跟着涨吗？会有什么连锁反应？
如果调整了奖励方案会怎么样？
否则，会怎么样？
如果为他们单独成立两个部门，让他们各带领一支团队，实行目标管理，会怎么样？
如果不给他们涨底薪，而给他们晋升职务会怎么样？
每一个问句就可能是一个方案的雏形。
如果给他们涨了工资会怎么样？其他人都要跟着涨吗？会有什么连锁反应？
如果调整了奖励方案会怎么样？
否则，会怎么样？
如果为他们单独成立两个部门，让他们各带领一支团队，实行目标管理，会怎么样？
如果不给他们涨底薪，而给他们晋升职务会怎么样？
每一个问句就可能是一个方案的雏形。
在考虑所有可能的方案时，不要考虑“什么样的决策才会被接受”，因为在考虑这一问题的过程中，决策者往往会丢掉重点，迷失决策的目标和方向，根本无法做出有效的决策。正确的做法是，先判断出正确的决策，然后再采取折中的办法，让大家接受决策。
第四步.评估方案
每一种方案的优缺点是什么?可能造成的正反面结果是什么?这些选择方案是否符合你设定的预期目标? 首先你必须依据先前所搜集到的客观资料作为评量的依据，同时评估自己是否有足够的资源与人力采取这项选择方案。
除了理性的思考外，个人主观的感受也很重要。反复思索每一个选项，想想未来可能的结果，你对这些结果有什么感受。有些你可能觉得是对的，有些可能感觉不太对劲。你可以问问自己：“如果我做了这个决定，最好的结果会是什么?最坏的结果又会是什么?”再仔细想想，有没有什么方法可以改进让自己感觉“不对劲”的方案?也许你需要更多的资料消除自己的疑虑，但也有可能你的直觉是对的，某些负面结果是当初你没有考虑到的。
评估方案重点要把握“四性”，即对所有的方案从可能性、或然性、可行性、风险性等四个方面进行分析判断，并给予综合打分或评价。
表2 评估方案重点要把握的“四性”
第五步.决定正确的方案
某些方案如果确定不可行或是超出本身的能力范围之外，可先行剔除，再开始讨论其余的方案。美国科学家本杰明•富兰克林曾提出一个不错的方法，这就是成本效益分析法：
成本效益分析法
把每项方案的优缺点条列出来，优点的部分给予0到+10的评等，缺点的部分给予0到-10的评等，最后将所有优缺点的分数相加，这样就可以得出每个方案的总分，决定哪一个是正确的方案，这就是著名的“本杰明•富兰克林决策法”。
参考这一方法，我们对最后选出的决策方案再进行最后一次的考量与评估，决定性的评估可以从以下七个方面进行：
表3 评估正确方案的参考标准
再次提醒，应该选择“正确的”方案，而不是最能被大家接受的方案。在讨论的过程中必定会有某种程度的妥协，但是必须分清楚正确的与错误的，决策者不应害怕遭到反弹或反对而选择一个大家都可接受的，但却是错误的方案。
第六步.行动计划与执行
一旦做出了决定，就要下定决心确实执行，不要再想着先前遭到否决的方案，既然之前都已确实做好评估，就应专注在后续的执行面。
你必须拟定一套详细的行动计划，包括：
有哪些人应该知道这项决策?
应采取哪些行动?
什么人负责哪些行动?
还有该如何应付可能遭遇的困难?
等等。
行动计划必须符合SMART原则和5W2H要求，并按照PDCA循环切实落实执行。
有哪些人应该知道这项决策?
应采取哪些行动?
什么人负责哪些行动?
还有该如何应付可能遭遇的困难?
等等。
行动计划必须符合SMART原则和5W2H要求，并按照PDCA循环切实落实执行。
表4 制定和落实行动计划的三大法则
第七步.检讨执行成效
我们通常很少再回过头来重新检视先前决策的成效如何，因此无法累积宝贵的经验。事后的评估不应只是书面的报告，报告不能完全呈现出决策执行过程中的实情，就好比说我们不可能借着研究地形图，就能看到山的面貌。有些细节必须要亲身经历或是聆听参与者的主观意见，才有可能观察得到。
不妨学习美国陆军行之有效的“事后评估（After Action Reviews, AAR's）”方法，每当训练课程期间或是军事任务结束之后，由专家负责主持座谈会，让每个人说出自己遭遇的亲身经验以及想法。讨论的内容都是非常基本的问题，包括：
哪些部分表现良好?
哪些部分表现不佳?
哪些必须保留?
哪些部分必须改进?
最后由专家汇集所有人的意见，作为日后训练课程的改进依据。
哪些部分表现良好?
哪些部分表现不佳?
哪些必须保留?
哪些部分必须改进?
最后由专家汇集所有人的意见，作为日后训练课程的改进依据。
星巴克
中兴
摩拜单车
海底捞
凡客诚品
腾讯
