战略咨询的价值体现

在咨询界，以战略咨询切入的公司也不在少数，国内外几乎所有综合型咨询公司都会涉及战略咨询，麦肯锡是代表性企业之一。

在企业战略实践领域，有两个问题值得关注。一是企业战略的价值，二是企业战略咨询的价值。战略大师迈克尔˙波特曾经说过，一家企业要做得更好，无非两条路径，一种方式是在现有的运行体系之下，通过内部管理优化和体系完善，在一定程度上降低成本或者提高运行效率，最终获得“完美生产率曲线”，提高净收益；另一种方式是通过战略取舍，进行差异化运作，创造独特的客户价值，实现品牌溢价，进而建立持久的竞争优势。大师进一步指出，很多咨询公司，包括麦肯锡在内，最擅长的是运用第一种方式，但第一种方式，其实不是规范意义上的战略咨询方式，更准确地说，这是一种管理完善。管理完善是把事情做得更好，做得更好的策略往往只在短期内有效，但从长期的竞争角度分析，管理完善至多是做好企业的必要条件而非充分条件。管理完善经常涉及很多管理方法和工具的运用，并以此降本增效。由于管理手段并无什么区别，应用之后本身并没有解决差异化的问题，所以，这种方式最大的不足是依然没有解决同质化竞争的弊端。由于咨询公司的推波助澜，反而使行业演化为更加激烈的同质化竞争。各家企业为了赢得竞争，不断将获得的成本优势转化为价格战的筹码，愈演愈烈，对企业有百害而无一利。此外，随着管理优化空间的进一步收窄，这种价值本身又被抑制，所以，从长远看，这类所谓战略咨询的咨询价值是非常有限的。

更加不妙的是，一些本土咨询公司甚至连管理完善的事情也做不好。这几年，作为咨询对象的企业在管理优化中付出的努力是巨大的，从中积累了丰富的管理经验，专业能力提高很快，一般咨询公司则很少有能力和耐心进行管理工具和方法论的深入研究和应用分析，所以，管理完善咨询的专业水平甚至远不如企业内部的专业人员。麦肯锡进行管理完善的咨询，至少还具有管理应用的长期积累和前瞻性研究，底蕴还在，尽管受到不少诟病，但毕竟还可以给相当一部分客户提供短期专业价值。麦肯锡面临的挑战，包括所有战略咨询服务提供商面临的真正挑战在于，被迈克尔˙波特和特劳特推崇的差异化竞争层面的战略咨询，这种战略咨询有其客观的先天的限制。我们把这种限制理解为战略无解。所谓战略无解就是在一个时期内，公司的差异化战略价值很难找到，很难设计，很难定位，很难取舍，咨询公司的战略方案也因此很难被真正懂行的企业家接受和认同。由于绝大多数咨询公司都缺乏差异化创新能力，没有对行业竞争的专业洞见，所以，在面对艰难的战略创新型咨询时，几乎无一不陷入迷茫当中。

耕耘战略咨询领域15年，深入分析战略咨询的价值问题之后，提出几点粗浅的结论：

第一，一般咨询公司给客户做战略咨询的价值主要体现在管理完善层面，用的是咨询式思维，而非创造性思维，要体现咨询价值，就需要对管理工具和方法论进行长期深入的研究和实践，但即便如此，如果沿着这条道走下去，客户价值不高，前途渺茫。

第二，真正意义上的战略咨询具有极大的挑战性。很多咨询公司在战略咨询时，告诉客户的是“你可以做什么”，但却没有能力或意识告诉客户“你应该怎么做”！可以做什么其实很容易，客户自己完全能够轻松解决，但怎么做则很难。怎么做，在公司层面，要解决的是业务母合的问题，在业务层面，要解决的是如何定位和建立差异化价值的问题；对外，要解决的是以独特的差异化去赢得客户的问题，对内，要解决的是如何以定位为标准进行取舍，实现差异化战略配称的问题。

第三，战略咨询公司要尽量避免以第一种方式做咨询，不断提高以第二种方式做咨询的能力。真正的战略咨询是一项巨大的挑战和修炼，需要的是具有丰富企业实战经验和创新能力的咨询师。系统性咨询思维只能解决战略的低层次问题，创新型、差异化咨询思维，方可解决战略的根本问题。

（文：潘亦藩，北大纵横管理咨询集团高级合伙人）