企业价值主张
又被称为价值定位，是企业或者企业的核心产品或者服务，是在市场一侧，客户可以感知到的独特的价值，它是整个轻战略设计的核心和灵魂。
客户价值主张
来自于我们对市场的洞察，以及由此产生的战略意图，它更是由我们的价值观引领而产生的。注意，这里的价值主张和企业价值观是两个不同的概念。
价值主张是具有枢纽型的中枢作用的核心概念，对它的反复思考和打磨，是使得企业可以实现下一步战略设计的关键步骤。在我们的多年实践中，运用团队群策群力共创的方式，并且使用蓝海战略的方法和工具，来输出价值主张，是非常有用的。这里有两个关键步骤：
※第一步※
我们需要用团队群策群力的方式，用钻石模型的流程，产生出我们真正最核心的价值主张要素。
在团队进行头脑风暴的过程里，我们通常把团队分成若干个小组，以四组为例，我们希望在钻石模型的发散阶段，每一个个人可以产出关于基于我们核心价值观的，和基于对变化的洞察所形成的需要捕捉的机会的价值主张的关键词，通常是每个人形成五到八个关键词。
然后这个由六人左右所形成的讨论小组，可以进行初步的小组团队共识，形成这个小组最终确立的五到六条核心的关键词。这样四个小组会形成25条左右的关键词的输出。
在这里我们需要一个富有经验的引导师来带领大家对价值主张的输出进行归类和再次命名，这个过程是团队进行价值主张共识的关键步骤，这个共识将使得我们可以对价值主张在团队层面进行讨论、辩论，乃至对关键词背后的意图进行深刻的假设的浮现。
我们需要注意的是，这些所有价值主张的陈述应该来自于客户的角度，而不是我们自己的角度，也就是说这些价值要素是客户感知到的，而非我们感知到的。
为了使我们能够准确的感受到客户那里对我们价值要素的感知，我们可以邀请来自一线的人员参加我们的研讨会，希望他们用坦诚真实的态度，为公司贡献来自一线的声音。
我们甚至可以和来自不同层面的客户召开若干次研讨会，用类似的方式收集他们的意见，将他们的反馈意见纳入到我们对企业价值主张的收集当中来。这时我们可能会意外地发现，我们过去所假设的这些企业价值主张，可能在客户那里根本不是这么看，甚至还有大相径庭的看法。
在这个阶段我们要用足够开放的态度，将我们企业的价值在客户那一侧的看法收集进来，有时候来自于企业内部的，和来自于客户侧的不同意见进行糅合以后，才能让我们看到客户眼中真实的自己。
这时我们会形成两套价值主张：一套是我们“现在”客户感知到的价值,另一套我们依据对变化的洞察，和我们的价值观所形成的“应该”的价值。经过比较和筛选，最终将我们“应该”形成的价值主张作为一个初稿呈现出来。
※第二步※
我们可以用蓝海战略的四步框架，对这些形成的可能十二条到十五条的价值要素进行四步的筛选。
这四步分别是增强、减弱、剔除和创新，也就是说，我们要针对我们所聚焦的那些市场机会和我们的核心价值观，以及客户所期待的核心价值，重新进行团队共创的讨论，从而确立我们怎么样能建立起差异化的价值主张，与竞争对手和同行区分开来。
在这个过程里面我们要勇于做减法，也就是说我们要把那些可以差异化的可以减少的价值勇敢地减下去，而增强那些最能反映我们价值观，并且能够给客户带来突出价值的新的价值要素，甚至更极端的是，我们要剔除一些非主要的要素，作为对冲，我们需要创新性地引进或者跨界式地创新一些价值要素。
经过这个反复涤荡的过程之后，我们就能形成一个新的价值要素图，这个价值要素图要和行业的普遍水平，或者我们对标需要区分开的对手企业区分开来，形成我们新的价值要素图。
在生成这个价值要素图的基础上，我们还要再思考一个核心问题，那就是我们差异化的核心价值主张，是围绕下面哪个方向展开的，从而让团队对价值主张有更深刻的了解和洞察。
这四个价值方向和为客户提供的价值分别是：
1.总成本最低，提供一致、及时和低成本的产品和服务；
2.产品领先，突破现有的业绩边界，提供令人高度满意的产品和服务；
3.全面客户解决方案，为客户提供最优的解决方案；
4.系统锁定，提供最终用户的高转换成本，并且辅助厂商增加价值。
以IT产业为例：
☆ 产品领先的公司，我们通常会想到的是苹果和索尼；
☆ 总成本最低的公司，我们通常会想到的是戴尔、小米或者富士康；
☆ 全面客户解决方案的公司，我们通常会想到IBM；
☆ 系统锁定的公司，我们通常会想到微软、谷歌、阿里巴巴。
四种客户价值主张的框架，有助于我们在进行团队共识的时候，重新修订和反思我们的价值主张组合。
经过这样的再次讨论和修正之后，我们就会逐渐输出我们所擅长的核心价值主张的要素，最终需要把它整合成一句话表述出来，这就是企业的客户价值主张或者企业价值主张。
这个具有差异化的、灵魂性的价值主张，是企业为客户塑造价值的指针和方向，也是战略意图中最为关键的表述。
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