定价里潜藏战略野心

    企业所有的战略企图，都潜藏于定价与调价之中。一旦掌控不力，诸如跨区域、跨渠道的窜货，产品迟迟难以动销，产销矛盾恶化等问题将接踵而至，情势可以迅速将营销总监陷入无尽的是非之中。

    需考虑产品在抢夺目标客群的差异化优势

    尽管如此，定价仍然被大多数营销总监所忽视，它仅仅被看作为销管部的职能，并未被营销总监当作产品该选择何种营销模式的高度来对待。为了弥补市场的空白而研发推出的产品，是设计营销4P组合的源头，究竟该选择高于竞品的价格进入市场，还是平价或低价切入，并不仅仅是毛利率多与少的问题，它关乎企业的产品战略。

    决策的关键在于，为了同竞品抢夺同一群目标顾客，营销总监需考虑清楚，自己推出的新品在竞争中是否有差异化优势，如果没有，并且也确实不想炮制出一些产品概念来忽悠市场，企业该如何来抓住那部分顾客。或者，更现实一点的是，若竞品根本就没有留下任何分流目标顾客的市场机会，自己是否该转战另一客群，而不是闷头以牺牲利润为代价与竞品低价竞争，杀得头破血流。

    精准定价，源自于对目标顾客的清晰锁定和敌我力量对比的仔细揣度上。有很多懂得以产品组合来系统作战的企业，常常会给新品在形象产品、利润产品、走量产品和狙击产品上进行定位，然后根据其所在产品区间给其设定毛利率，并设计一套适应该产品定位的营销推广模式。

    但一个新品出来，究竟该定位其是形象产品、利润产品、走量产品和狙击产品，并非想像中那般简单。营销人通常会将“差异化程度”作为产品结构定位的标准，可恰恰很多时候，刻意寻求产品差异化会将营销人引入歧途。

    决定产品是形象、利润、走量还是狙击产品

    营销人往往会忽视差异化来源于目标顾客心智空间的差异化，为顾客所认可的差异化，而总是自己人为在产品或包装上动些手脚，做些一厢情愿的差异点。比如研发人员意识到餐饮渠道推一种产品大有可为，但新品研发出来后，只是口感上更软嫩了一些。他们认为这个是足以高出对手两倍价格的差异化卖点，而买单的行政总厨们却认为，口感可以通过烹饪环节的火候进行调节，他们更需要的市场少见的是超大规格产品，以及更好的菜式品相。

    行政总厨们是新品进入餐饮渠道的关键，他们不认可新品的差异化，也就意味着在与竞品的对抗中，新品已然落败。当然，营销人可以高调宣称自己是野生食材，但是要让总厨和食客们为着“野生”支付两到三倍的高价，他需要有一系列集中野生概念认知塑造的市场拉动措施，否则，光靠业务员和点菜员苦口婆心的说，效果将微乎其微。

    经济学上，价格与供求永远是在一起的，这是一切产品定价的根源。如果为目标顾客所接受的产品卖点与竞品有足够的差异化，在这个差异化空间里，自己的产品处于严重供不应求甚至稀缺的状况，那就该是形象产品，以高零售价、高利润空间、大市场动作的高调姿态进入市场。如差异化卖点与竞品区隔较小，过高利润会导致对手群起模仿而摊薄利润，就定位为利润产品，只是获取较竞品较高的利润，但又不足以吸引竞品企图模仿的注意力。

至于接下来的走量产品和狙击产品，推理是显而易见的，无差异化的产品，想要从竞品口里切出一块市场份额，就必须采用平价或低价策略。平价策略，意味着竞品仍有大量的市场与渠道空白未站稳脚跟，给自己留有机会，不必牺牲利润换市场，而低价策略，则是典型的虎口拔牙，在市场已被竞品把控得牢不可破时，唯一快速撕开市场的裂缝，就是低价。

    确定渠道经销商和自己的利润空间

    当然，市场上总有不循规蹈矩的竞争者。如果对竞品的江山企图已久，且没有让竞品过点好日子的耐心，不给人留点余地的做法，就是将有差异化优势的产品一开始就已走量产品甚至狙击产品的身份出现，给对方以致命的打击。

    定价与推广手段是否合理，是后续产品动销胜与败、快与慢的关键。根据产品所处的形象产品、利润产品、走量产品或狙击产品的结构定位，营销总监让销管部经理定价时，首先需要确定的，就是区分产品的差异化程度与市场野心，从而确定终端指导零售价。

    其次要确定的就是渠道利润空间，也就是经销商供货价与终端指导零售价之间的差价。渠道利润空间与市场支持力度，是经销商订货、铺货、理货、补货、促销与售后服务等快速有效行动的核心。与竞品分散在各级渠道的利润空间、市场支持力度对比是非常必要的，营销总监千万不要孤立的比较利润空间多少，而需将利润空间与市场支持力度结合起来估算。

    就象可口可乐和娃哈哈，它们给渠道经销商的利润似乎非常少，但实际上与其他饮料同行相比，做可口可乐和娃哈哈的经销商，最后赚取的利润比其他饮料商要高，并且还赚得很省心。因为可口可乐和娃哈哈对市场的支持力度非常大，诸如配货、铺货、理货、补货、促销与售后服务的全程都进行支持，并且年底达到目标销量后还有可观的返点，需要经销商自己投入的非常少。

    渠道利润空间的多少，同样与产品所处的结构定位有关。差异化产品，对渠道和终端有着强势的话语权，因为鲜有竞争，需求旺盛，动销效果显著，市场启动成本不大，即使渠道综合利润空间与行业持平、或略微少一些，渠道经销商也会愿意做，因为经销商算的是产品从进货到最终出货的净利润，而不是厂家人为给经销商制定的渠道差价。

    在终端零售价和经销商供货价确定之后，第三步就该是厂家自己估算出厂价到经销商供货价之间的价差了。这个价差空间的多少，直接决定着企业在留存了一定额度的净利润之后，可以拿出多少个点作为市场费用投向市场。很显然，在终端零售价和产品生产成本不变的情况下，厂家与经销商的利润空间存在着此消彼涨的关系。

    基于指导价格体系建立分渠道的应用价格体系

    如果渠道经销商操作市场的能力较弱，而产品又需要大量的市场投入才能动销，那将厂家的利润空间留多点，经销商利润空间削减，可以保证有足够的市场投入支持经销商。反之，如果经销商足够强势，或者产品在终端的差异化优势足够明显，不需要作过多市场投入支持，只需给经销商高额的利润空间让他们拼命开拓网点铺货，那就将厂家利润空间减小，合理扩大经销商利润空间。

市场是一个灵活的变量，征战市场的各种手段和工具一直都在变，不变的只是操作市场的思维。随着渠道变化、终端变化、市场区域等要素变化，定价也随时需要进行调整。营销总监应该认识到，光有一套指导性的出厂价——经销商供货价——终端指导零售价的价格体系是不够的，如果不想出现窜货，或让一些渠道和终端始终难以动销，他应该马上让销管部经理或渠道部经理在指导性价格体系基础上，针对各级别/各类型渠道、终端、市场，并且根据批量与散单购买的不同，制定出一份价差合理的应用定价体系。

    渠道类型已经五花八门，在团购直销、专卖店、商超、餐饮渠道等常规主渠道之外、诸如社区、烟酒、礼品专卖、KTV、校园超市等特通渠道正发挥着越来越重大的作用。让所有渠道的终端售价强行一致，显然不合理得近乎粗暴，渠道经理们应该根据各渠道的铺货成本进行区别定价，如高端商超扣30个点，那价格肯定要比门槛低的餐饮终端价格要高。

    渠道与终端选择不同，同一人群在购买力和购买便捷性上有差异，所愿意承受的价格自然会有区别。渠道经理们进行应用定价时所要注意的，就是避免同一市场不同渠道之间的价格差异过大，比如商超比餐饮价要高，但当商超价格比餐饮供货商加上商超扣点还要高出许多时，两大渠道之间的窜货将不可避免。

    价格行为，极有可能是一切市场问题的源起

    窜货的根源来自于价差利润空间不合理，通过不同渠道、终端、区域倒货都可以攫取可观利润，经销商自然不会循规蹈矩守着自己的一亩三分地辛苦卖货。有些情况下，对大单团购产品和散单产品、包装产品和散装产品之间的定价不合理，也会引起隐性的生意损失，即客单量降低。散单和散装的产品，理所应当比团购、包装产品要贵，但市场上不乏价格倒挂的现象，其结果只会是一种，就是本来可以买更高价包装产品的人，纷纷买散装货，然后要营业员免费赠送给包装，表面上顾客并未流失，生意尚在，实际上是人为流失了生意额。

    价格行为中的每一点变化，不管是定价还是调价，都潜藏着足够的战略野心，如果运用成功，将会直接导致市场份额的变化。当初为了应对行业的原料成本上涨，宝洁首先上涨了潘婷和玉兰油，却对飘柔、海飞丝迟迟未动，原因在于，潘婷和玉兰油所面对的是一群价格敏感性不强的高端顾客，对少许的涨价他们不在乎，有足够的品牌忠诚，不会因涨价而买其他品牌，但海飞丝和飘柔的客群不同，他们的顾客足够敏感且不忠诚，有些微风吹草动，就有可能投向觊觎一旁的竞品怀抱。

    对价格杠杆的使用，应放大到整个营销系统运营的角度来考虑。当淡季生产用工不足、旺季开足马力生产也会断货时，就该对旺季可能断货的产品提前在淡季进行调价或推行促销价，激励渠道提前备货；当预见到未来3个月后，市场会出现供不应求时，就应提前囤货以消耗渠道库存，然后提前一个月进行涨价，以在现有市场上攫取更高利润。营销总监需时刻警醒，价格及有可能是市场混乱与产品滞销的根源，甚至有可能是断货、利润率等表象上毫不相关的销售乱象的导火线，无论是自己还是对竞品的价格判断，都应有足够的重视。