民营企业在营销战略理解上的误区

 

现象：阅众多民营企业，了解其战略营销规划，经常发现诸多企业家对行业的认知虽然已经比较深刻，但是他们往往存在的主要问题是在一些关键之处缺乏真知灼见，似乎总有一种让到手的真理溜走的感觉。

原因：大多民营企业存在的战略问题还在于他们几乎已经找到了战略方向和具体的战略业务，但他们一是不放心（信心不足），二是互相猜忌，都认为对方会不同意（人性与沟通与信息问题），三是希望找到更好的，四是不能用一种表达方式把所有战略业务在一个平台上表现出来，五是找不到内在的逻辑关系，六是对全新业务的选择找不到方法，七是需要咨询公司提供一种权威的说法支持和完善他们的选择，八是不知道确定战略之后用什么样的组织方式落地，内部没有非权力之下的权威能够统一大家的意志等等；

问题：这种客户实际上只存在两个问题，一是战略或经营理念上总是有一点点偏差，这种偏差存在的主要原因在心理上、理念上、性格上，这是企业家们希望我们去解决的；二是在专业化上他们稍差一点，拿不出很专业的规划，我们需要认真理解他们的思维与不足后，以模式化、程式化、规范化、系统化、专业化、差异化去阐述，以帮助他们有形化真正有意义的战略与营销规划；

事例：以江苏民营企业豪蓓特为例，竞争策略需要每一项业务都要进行具体设定。STP要非常明确。接下来是4P和（或）4C，做好每一项业务的精细化工作。譬如，为什么稳定剂会没有实际增长，原因是什么，如何突破？豪蓓特其实没有经历过短兵相接的锤炼，竞争激烈之后他们总是喜欢有意无意的逃避，或者在竞争中缓慢败下阵来。这是豪蓓特问题的症结所在，机会主义者经常犯这样的错误。稳定剂业务要直面竞争，勇于接受挑战。要把所有环节做好。如技术环节，老总是否知道，他们几乎从来没有能够在规定时间内为客户提供试样产品？因为如此，丢掉了很多可能的新业务，在老客户身上丢掉了很多成长的机会，甚至这样的机会被竞争对手取代了。因此，豪蓓特在竞争中的问题关键的一条是不够强有力，不会建立自己的竞争能力，不懂聚焦，没有主要的管理者来重视这些最重要的工作；

关于核心业务某产品的竞争策略上我们应系统分析该业务在剔除三聚氰胺事件因素和全球金融危机因素之后近三年的表现，确认是否没有开发2、3线的新客户，分析清楚是否相对市场占有率在下降。因为这项业务中有很大一部分是花生酱的增长，如果加上竞争对手相对份额增长的因素以及行业增长率高的因素，豪蓓特相对市场份额下降几乎是事实无疑，这就是我们客户不够透彻的地方。然后我们再分析导致这种现状的原因。无外乎：第一，战略上摇摆导致投入有限，公司业绩越差越不敢投入，越不投入业务越没有竞争力，没有竞争力就怀疑自己的战略选择，总想找到一个可以轻松解决一切问题的办法；第二，没有强有力的针对性策略和坚定的策略执行，大家在吃老本和观望，业务人员在现有考核机制下同样在吃老本；第三，没有精细化的分析存在问题和提出相应的改善措施。这些问题营销部门有、高层有、研发部门有、物流部门也有。譬如，我们分析一下近年来我们在竞标时的表现就会发现，我们提供的只是产品解决方案而不是整体解决方案，竞争对手在竞标现场的表现比我们更专业、更系统、更职业，我们只是通过行业自然增长以及花生酱的增长在生存，这是极其危险的。他们无法为客户分析客户的客户，不能在现场提出客户产品的市场营销关键策略、要素等，而这一切恰恰是未来中高端液态奶稳定剂企业采用的竞争方法，豪蓓特是回避不了的。我们咨询公司就是要在这些方面为他们设计规范的整体解决方案模板，告诉他们应该怎么做。