1、在国外建厂或买厂的模式
海尔、TCL等企业基本上都属于这种模式。海尔将全球分为欧盟、北美、南美、中东、东欧、东盟、南非等11个经济区，目前已在其中8个经济区建立了13个生产基地；在美国、巴基斯坦两国分别设立了工业园。在进入顺序上，海尔奉行“先难后易”的策略，即先进入美国、欧洲这样的发达国家或地区，在发达国家创出品牌，形成高屋建瓴之势，再向发展中国家推进。为了降低国外建厂的风险，海尔坚持“先有市场、然后建厂，建厂时必须达到盈亏平衡点”的原则。
TCL在越南投资过亿，其生产基地包括一条年产量约50万台的彩电生产线和一条年产量30万台的数码影碟机生产线，以及一条电工产品生产线。2002年，TCL以820万欧元的价格收购了德国施耐德旗下的商标、生产设备、研发力量、销售渠道和存货以及施耐德拥有的3条彩电生产线，可年产彩电100万台。
其实，中国企业早在80年代就开始在国外买厂或建厂。1988年，首钢在美国购买了麦斯塔工程设计公司70％的权益。1992年，首钢在秘鲁铁矿投标竞争中获胜，以1．2亿美元购买了秘鲁铁矿公司，使其成为首钢在境外最大的独资企业。
2、在国外买店或借店的模式
新疆德隆集团主要采取这种方式走出去。之所以采取这种方式，主要是因为中国出口商品的附加值太低，而附加值低的原因又是因为缺乏品牌和营销网络。[哈哈，今天看这文章更有趣，倒了？盛极必衰！]
两年前，我们为嵊州市做了一个咨询方案，即如何让每条领带多赚一元钱。嵊州年产领带2.5亿条，年产值达80亿元人民币。领带在国际市场上的占有率已达30%。
然而，嵊州人只会做领带，不会卖领带。这么大的产量没有一个名牌。一条领带卖给国外商人只有2-5美元，而国外商人拿到市场上可卖到20-50美元，大量的利润被国外商人赚走，嵊州人赚的只是辛苦钱。
其实，中国人因没有品牌、没有销售网络而不得不甘卖苦力，甚至连卖苦力的机会都没有，何止是领带。
研究了嵊州再来看德隆，我们更能了解德隆海外战略的本意。
德隆到国外不是建厂，而是买店。所谓买店，不是说买一、两个零售商场，而是控股若干个拥有庞大推销网络的大型企业。
中国生产的电动工具数量已占全球的70％，销售收入却只有10％，利润不到1％。之所以出现这种状况，就是因为品牌、销售渠道和售后服务网络这三样最关键的东西掌握在别人手里。因为这三样东西在别人手里，一件产品我们只能按10元的价格给别人，别人拿到美国市场卖99元或100元。因此，德隆进入合金投资后，一项重要的战略目标，就是要掌握国外电动工具的市场，进入的办法是，先通过国内整合，把国内的整个行业全部统一起来，使自己有足够的谈判地位，再和国外客商谈判。
美国毛瑞公司(Murray)是一家具有70年历史的户外机械生产开发商，其手推式和坐式割草机分别占全球市场份额的第一和第二位。正因为合金投资有了足够的谈判地位，才与毛瑞公司达成了以下几项合作：利用毛瑞的品牌和销售渠道，销售合金的产品；利用合金的生产基地，加工生产毛瑞的产品；共同开发销往欧美市场的产品；支持毛瑞在华采购零部件等。关于在国外购买或建立销售网络的战略决策，德隆集团领导人有一个重要概念：即“带品牌的销售收入”。唐万新说，中国机电是有竞争力的，问题是我们没有品牌，没有终极市场。什么叫终极市场?就是带品牌的销售收入。毛瑞是8亿美元的销售收入，这8个亿包含了品牌，包含了销售管道和售后服务体系，一定要把这个体系拿过来。
万向集团收购美国舍勒公司也是一种买店行为。舍勒公司是一家主要在美国市场销售汽车零部件的经销商。早在1984年，舍勒公司给了万向一笔3万套的万向节订单，万向由此开始了汽车零部件生产之路。万向的产品在美国市场销售都冠以“舍勒”商标。后来，舍勒主动提出请万向购并的要求。结果，万向花了42万美元收购了舍勒公司的品牌、技术专利、专用设备及市场网络，而厂房、设备等由另一家公司买走。由于买下了此“店”，万向在美国市场每年增加了500万美元的销售额。
3、国内生产、大进大出的模式
福耀玻璃已成为一家真正的跨国公司，但它的生产基地仍在中国。说它是一家真正的跨国公司，并不是因为它在国外办了多少工厂，而是因为它生产汽车玻璃的主要原料90％以上从印尼、泰国等国进口，产品60％以上销售国际市场。福耀的汽车玻璃占据美国配件市场12％的份额，占澳州、日本、俄罗斯市场份额分别为15％、7％、10％。福耀的制造、研发等基地均在国内，海外公司基本上都是贸易型公司。随着产品在国际市场销量的增大，福耀加大了国内投资，近两年先后在长春、重庆、上海建了三个工业基地。
如果说福耀的“大进”主要是大量进口原材料，则格兰仕的“大进”主要是引进国外的生产线。
格兰仕的战略是做全球名牌家电的制造中心，并且把这种制造中心放在中国。为实现这一战略目标，格兰仕的主要做法是，通过受让国际知名品牌生产线的方式实现扩张。简单说来，将国际知名品牌的生产线搬到中国来，交由格兰仕组织生产，所生产的产品再按照比这些名牌企业自己在本国生产的成本价更低的售价卖给对方，由对方利用自己的品牌、销售网络在国外销售。以微波炉的变压器为例，格兰仕开始时分别向日本和欧洲进口。从日本的进口价为23美元，从欧洲的进口价为30美元。格兰仕就对欧洲的企业说，“你把生产线搬过来，我们帮你干，干完后8美元给你。”结果，欧洲的企业和日本的企业都把生产线搬过来了，日本企业报价5美元，格兰仕的实际成本只要4美元。目前格兰仕已经同200多家跨国公司建立了合作关系，这200多家国际知名品牌的企业不少已将自己的生产线转移到了格兰仕。格兰仕用自有品牌生产的产品也主要是外销。2002年，微波炉外销的比例占总产量的70％以上，占全球40％左右的市场份额，空调外销占总产量的60％多。[当别人以更低的成本来迎战格壮仕时，如越南、墨西哥、印度？转型阶段未尝不可，但从长期来看却未必是出路。]
我国出口贸易中工业制成品已取代初级产品，占据80％以上的比重。在工业制成品中，加工贸易已占到整个出口贸易的40％以上。这些出口产品虽然打上了“made in china”的标记，但品牌、设计·基本都是别人的，原材料也有不少是别人提供的。这也是中国企业走出去的方法，到目前为止，这还是最主要的方法。
4、国内生产、国际经销商采购的模式
中国小商品城(浙江义乌小商品市场)在这方面充当了表率。国外公司常驻中国小商品城的采购机构有160多个，每天有3800--4500名外国商人在这里采购商品。自1997年以来，中国小商品城的年出口额每年翻一番。中国小商品城的商品交易60％以上为出口。现在，每天出口交货600个货柜，按每个货柜价值15万元计算，每天出口交货额为9000万元，年出口额300多亿元人民币。如果今后几年内继续以每年翻一番的速度增长，则要不了两年， 中国小商品城的年出口额可以超过1000亿元。中国小商品城这种走出去的模式是，不仅企业不出去，连人也不出去，仅仅是产品走出去。中国企业在中国进行生产，在中国摆摊设点，由外国商人到中国来采购。中国小商品城的基本功能已经变为中国小商品展示——洽谈——接单的场所，已经成了一个真正的国际市场。国内所有企业的产品只要往这里一摆，也就进入了国际市场，用不着到国外建销售体系，更用不着把工厂也建到国外。
5、反向OEM模式
这种模式是万向集团首创。其主要做法是，收购一家国外公司，然后为这家国外公司做OEM。
例如，美国纳市上市的UAl公司是一家成名已久的汽车零部件制造商。由于经营不善，2000年这家公司净资产降到70万美元，不符合纳市200万美元净资产的最低要求，同年7月被美国证监会威胁除牌。这时，万向集团以战略投资者的身份介入到UAl，以280万美元的代价，收购了UAl 21％的股权，成为第一大股东。
而这宗交易的一项重要内容是“强制性采购条款”，即UAl每年必须向万向购买2500万美元的产品(制动器)，这是静态数据；从动态看，因为UAI从万向采购的产品，其采购成本比以前自己的生产成本低30—40％，所以会促使UAI进一步扩大销量，这样万向以后每年拿到的定单就不止2500万美元了。
据上分析，我国政府不应鼓励更多的中国企业用最稀缺的资源——巨额资金都到国外去建工厂，特别是到发达国家去建工厂，而应创造更好的投资环境，比如降低税赋，减少公章，提高政府办事效率等等，使中国成为全世界投资环境最好的国家。通过综合环境的改善，使中国的制造成本进一步降低，在全球更具竞争力，使更多的产品在中国生产，然后销往世界各地。也正因为如此，在中国企业如何走出去方面，更应该向格兰仕和福耀这样的企业学习。
[我倒不这样认为，要知道全球“制造工厂”的活可不是这么好弄的，优点咱不说，里面有很多弊端，譬如对能源、原材料的消耗，尤其是对中国近年缺油、缺水、缺电的情况下；对环境的污染，这个问题必须引起足够的重视，否则欧美不会那么傻地进行战略转移的；在中国生产，出口还要算什么贸易顺差，其实其中有几块钱是咱中国人腰包里的？多少是只是中国转了一圈；美国是董事会，印度是办公室，中国是加工厂，想想我们处于什么位置，我们必须慢慢从附加值最低的部分往哑铃2端走，去R＆D、去发展品牌，当然同时要提高质量、改善形象，提升物流和供应链管理水平，全面提升竞争力。]
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