战略对于初创期企业的价值

一般认为，企业只有发展到一定阶段、资源有了一定的积累之后，才需要清晰的战略。在此之前的发展阶段，机会与战术决定企业的生存状态。通常人们用"机会导向"、"战术决定战略"来描述草创期的小企业的经营特性。我认为这样的论断是把战略规划与战略混为一谈了。草创期的企业可以不需要战略规划，僵化地执行既有的战略规划甚至可以使企业陷入危机之中，因为资源不足、处于弱势地位的草创期企业这一阶段最为宝贵的能力是适应能力和创新能力。但不需要战略规划不等于不需要战略，我们不能说草创期的小企业没有管理，没有企业文化，虽然这时企业的管理是粗线条的，虽然这时的企业文化更多是领导者的理念。对于战略也是同样的道理，只不过这时的战略的特质和表现形式同成熟企业不一样而已。

有一项统计数据显示，在中关村创业的中小企业，有82％活不过创业期。在充满机会新兴行业是这种状况，成熟行业情况恐怕会更遭。环境的改变、强势竞争者的打压、自身的能力不足等原因都足以使中小企业夭折在创业期。处于草创期的企业有必要重新审视一下自身的思维模式，以战略性思维来应对这些内外的挑战，增强自己的抗风险能力。

俗话说，三足才能鼎立，简单地讲，支撑一个企业正常运营的要素无非是三大块：战略、管理和人。战略是基础，用来明确企业运作的目标和方向，管理和人是保证，保证战略执行的效果和效率，这三个方面必须统筹地去考虑，切忌割裂开来。对于草创期的中小企业而言，复杂完善的体系、规划等不是必须的，只要明确这三要素的操作要点，就足以支撑企业突破生死线，迅速进入快速的发展期。

 战略目标与定位

所谓草创期，我的定义是指从企业创立到稳定获利之前的这一段时间。稳定获利便是企业在草创期的核心战略目标，这一概念同时也讲明了两层含义：获利与稳定。获得利润（现金流）是第一位的，利润是企业生存的基础，企业没有利润，其他一切目标都是空中楼阁；光是获得利润还不够，利润要能够稳定地获得，企业持续生存才成为可能，要想持续稳定地获得利润，企业必须在创业期尽快地探索出自己独特的盈利模式（商业模式）。

战略的本质就是选择，对于处于创业期的企业，清晰、明确的市场定位是战略的核心。如果所选的行业正处在市场的早期，由于市场的空间大，存在快速作大的机会，没有必要进行进一步的细分，只要选择进入就可以了；经过二十多年的市场化发展，中国绝大大多数行业都已进入到了成熟期，只作行业选择是远远不够的，需要作进一步的市场细分，明确自己的目标市场。通常的战略定位模式是分三步走的：首先明确谁是自己的顾客（顾客定位），其次明白自己作什么（产品定位），之后是自己怎么做（执行流程）。其实，以我的经验来看，定位的顺序不必拘泥于固有的模式，可以从顾客定位开始，也可以从产品定位开始，在现实中从差异化的产品定位开始，寻找和明确有价值的顾客更容易成功。

战略定位的准确与否，是企业能否顺利走出创业期，实现突破的关键，定位不对一切白费。简单地讲，定位就是选准切入点，这就是通常所说的保龄球原理。网上购物兴起时，各种网上购物商店纷纷出现，但其中成功的寥寥，亚马逊网上书店之所以能够成功，就得益于产品定位的准确，网络是一个虚拟的世界，顾客看不到实物，所以提供的产品必须是价值明确的，易辨别的，购物决策简单的，图书就是这样的商品，所以亚马逊成功了。成功之后由于已经建立了顾客信任，再往其他商品延伸也就容易多了。

 管理控制与快速反应

对于草创期的企业而言，管理的核心是控制与快速反应，在达到这一目标的情况下，一切管理制度、流程要尽量简化。在每一个环节只要管控几个核心的点就可以了。在生产层面，品质和交货期是关键，海尔著名的日清日高就是在创业期间开始推行的，目的就在于产品的品质和交货期；在营销层面，关键客户和销量是关键；在内部管理层面，多实行例会制度、走动管理，这样便于及时发现问题，快速解决问题。

控制与快速反应是相辅相成的，控制的目标也是为了实现企业对环境、对变化的快速反应，这与企业的战略目标是相一致的。在这创业期，集权模式更容易实现控制和快速反应的目标，当然这不是绝对的，台湾的宏基便是从创业期就积极推行分权和授权管理模式，我认为这时个特例，不可轻易模仿，宏基模式能够成功与领导人的个人魅力与所处行业的竞争特点密切相关。采用集权模式比较难处理的一点是专业人才与创业者之间的关系，控制严了，既不利于专业人才发挥自身的专业特长，又容易造成专业人才的流失，控制不到位，容易失去对相关业务的控制，采用长期利益捆绑和关键环节管控是很好的方向。

 人力资源创业团队是关键

企业草创期间的人力资源管理要把握以下几个关键环节：要选用直接可以用的成熟人才，虽然花费的成本可能高一些，但创造的价值会更大，新人虽然成本低，但短期内不能够迅速出成绩，反而是更大的浪费，创业期的企业难以支撑不说，与企业的战略目标也不符；要选用创业型人才，这种人才的特点是能吃苦，有激情，同时对一些短期的得失不是那么计较；物质激励以底薪为主，再加上一定阶段的奖金，也就是说也稳定性为主，以激励性为辅，大多数人还是愿意伴随企业一同成长的，以底薪为主可以体现出企业的诚意，同时降低人员流失带来的损失；绩效考核一般采用关键指标法，注重结果。之所以认定这几个环节是关键，是由创业期间的企业目标所决定的。

在人力资源方面，最为关键的还是创业团队（股东）的组成，如果先天不足，后天则很难补，创业企业夭折也就难免。首先创业团队尽可能覆盖关键的领域，在营销、内部管理、财务、生产等领域尽量能够互补；其次，创业团队的动机、理念、期望要基本一致，这一点比前一点更为重要，否则，无论遇到机会还是困难，很容易分崩离析。比如在一个创业团队中，有的是希望短期获利，有的是希望将企业做大获得长远的收益，结果就可想而知了，这也是为什么中国的企业一人公司成功的多，而合股公司鲜有成功的一个主要原因。