每过一段时间，就会有一些来自西方的管理新概念冲击中国的企业界，OKR就是当下非常热门的新语汇，已经有很多企业把它作为一种新的管理思想和管理方法崇拜有加。
OKR：知其然而不知其所以然
最近，有不少企业找到我询问关于OKR方面的事情。在推进轻战略企业内部实施时，也有人问起OKR和轻战略之间的关联。
最有意思的一次对话，发生在最近一家大型科技企业的人力资源副总裁和他的团队与我的一次沟通中。
他们当时面临一个来自于这家公司CEO的课题：希望在公司里推进OKR的目标管理方式。而人力资源团队不知如何下手。
在那次沟通中，我问他们：
你们的CEO为什么要推进OKR的管理方式？
他们答不上来，但是他们猜测可能因为在谷歌和英特尔公司， 据说OKR的管理方式很奏效，于是他们的CEO想引进这种管理方式。
我又问他们：
你们觉得OKR如何和公司的战略衔接？你们知道公司的战略方向和战略重点吗？
这位人力资源副总裁率领的管理团队对此语焉不详。
说老实话，这番对话让我对他们内部的沟通，特别是高管之间的沟通，以及基础管理的成熟度和体系化捏了一把汗。
而这也正是今天很多中国企业没有走出的困境：
在很多管理理念的学习和实施方面，依旧抱着拿来主义的态度，经常知其然而不知其所以然，很难将别人用起来有效的管理方法，真正嫁接甚至植入到自身当中，更谈不上体系化的改造和优化了。
同时，经过与这些企业的沟通和交流之后，我也发现我们近年开发的“轻战略”系统，和OKR之间也有一些异同之点，于是想分享出来，可能会对目前存在类似困惑的人有些帮助。
“轻战略六步法”
OKR和轻战略有两个高度共同点
首先，它们都是轻量化的管理系统，是对过去工业时代所积累下来的复杂、冗长、笨重的管理系统的轻量化改造。
OKR系统的来源，是在美国西部科技企业的管理实践。
科技企业在高度动态不确定的市场环境中，如何用一套更加有效的目标管理系统来制定目标，并进行有效的绩效管理，显然不同于过去工业时代所产生的复杂的目标管理体系。
这和“轻战略”产生的初衷是类似的。
轻战略也是对过去复杂冗长战略流程的简化和轻量化，以期更敏捷地应对市场变化，制定有效的战略。
第二个共同点，是OKR和强调自上而下和自下而上的目标制定的协同，强调团队的共创，从而激发团队的责任感和积极性去完成自己设定的目标体系，这和“轻战略”体系的初衷也是高度吻合的。
在今天这个需要赋能于团队，并且更多依赖于团队的主动性和创造力去实现企业增长的时代，仅仅依靠自上而下目标的传达和分解，已经无法取得理想的企业绩效。
如何激发团队的自主性，就需要自下而上的对于目标的理解，甚至挑战和讨论，进而制定出符合当前实际的业务行动计划。
但是相比较而言，轻战略和OKR在对企业的战略发展方面又有两个非常大的不同之处，也是需要和很多关心这个话题的人员加以澄清的。
OKR和轻战略的两个不同点
首先，OKR系统不是战略体系，只是一个战略之下的目标体系。
《OKR》（《OKR:源于英特尔和谷歌的目标管理利器》，机械工业出版社，2017）一书的作者，也在书中明确地讲：“（OKR）确实是一个非常优秀的战略沟通和战略衡量的方法……”，但是不能代替战略本身。
所谓战略，就是企业在变化的市场环境下，基于对未来趋势的洞察和浮现的各种机会与现有能力和潜在优势的匹配，所做出的战略选择，在此基础上才能制定出需要达成的愿景以及战略目标。
因此，自上而下给出目标之后，在此基础上进行战略分解是无法产生真正的公司级别的战略的。
在《OKR》这本书中，作者也曾在很多章节或明确、或隐讳地谈到，各个业务部门可以根据目标来制定自己的战略，而这个战略一定不是公司级别的战略，是根据公司目标所分解下来的行动策略。
但是，在这本书中所谈到的所谓行动策略，有一个很大的局限，就在于真正的战略思维并不是应激性的，而应该是对企业所存在的挑战、问题进行深度剖析，也就是不断地深究现象背后的原因，多问一些“为什么”，找到目前所处的环境制约和障碍的深层原因，并且加以创新性克服。
这就是在“轻战略”的第三步和第四步特别提到的识别障碍，以及深层原因乃至隐含的秩序，并且在第四步用创新思维加以突破和克服的过程。
这个创新思维不是应激性的，很多情况下是需要变革性的，是从A套思维跳转到B套思维的一个过程，而这个仅仅靠对OKR的目标响应是很难达成的。
同时，各个业务部门即便在OKR的目标方式下真正发挥战略思维采取了不同的做法，那这些做法和公司级的战略是能够对齐的吗？也就是像书中作者所给出的对齐（Align）那一项，如何真正对齐？
如果来自基层的战略和上层的战略之间发生了不一致，是执行来自于上面的战略，还是对自上而下的战略进行改进和优化？
这些都需要在一个公司级别的战略系统中加以快速调整和优化，而这就不是OKR系统所能解决的了。
第二个很大的不同在于，OKR系统中所提供的O（Objective），K（Key Results），实际上分别是对于目标和目标衡量的具体表述，就是这么简单。
书中所提供的目标Objective，更多是对公司长期愿景的近期化表述，因此它特别强调目标本身的吸引力和定性化。
而Key Results更多强调的是对目标达成结果的定量化的描绘，要尽量的量化、具体、可衡量。
在“轻战略”体系中，这些都反映在第二步“明确意图”中。
“明确意图”这一步，除了描绘公司长远的愿景以外，轻战略还提供了另外一个视角叫客户价值，这些是在OKR系统中所没有的。
因此OKR系统更多的是偏向于自身，而没有明确提出站在市场和客户的角度去思考自身客户价值的定位。
其次，OKR系统中的Key Results正是与“明确意图”当中的战略目标有着完全相同的含义。
战略目标就是对达成公司未来战略的定量化的描述。因此OKR系统本身并不神秘，它在“轻战略”当中就是“明确意图”的其中三项关键指标的两项而已。
唯一不同的是，它是对近期的战略愿景的分解，这也是OKR系统中反复强调的，它的目标的制定最好以季度作为周期循环，而非年度或者更长远，因此是一个短期的目标执行体系，而非一个长远的战略体系。
在这一点上，轻战略的“第六步”给出了答案，当公司的战略制定好了之后，一定要在第六步，也就是持续行动这一栏加以体现。
而持续行动要求企业将自己的里程碑设定在尽量短的时限内，比如说季度或者半年加以衡量。所以OKR系统更接近于“轻战略”体系里第六步“持续行动”中具体的目标分解方法和工具。
当我把这些核心的异同向我的客户解释清楚之后，他们很多人都觉得非常有收获，而且坚定了使用“轻战略”体系，并且将这个体系和他们正在推进的OKR系统进行对接的信心。
在当今中国企业界，每一波来自于西方的管理理念的冲击和热潮，都会带给我们一些新的冲击和思考。
重要的是，每一个企业应该在此时了解，对于自身到底最重要的是什么？以及这个管理体系和传统的管理体系之间到底是什么关联？
在我看来，OKR系统并不是一个革命性的管理系统，而仅仅是目标管理的一个简化版本，而这个简化版本甚至不能够替代公司的战略思维和战略设计。
如果都像我开始提及的那家大型科技企业那样，将在公司内部推广，而又不能够将公司的战略和业务部门的战略进行关联的话，那这个推行本身更多是运动式的，而其结果有可能又会是一次低效的概念普及而已。
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