转型的软肋

不进行管理转型的企业转型，无异于耍流氓。

移动互联时代，员工不再是流水线上、没有主观能动性的“工人”，如果继续沿用原有管理方式，即使企业进行业务转型，照样可能将企业送入“博物馆”。

神一样的公司索尼倒下，既因为缺乏对用户的关注，又因为管理上的“不识时务”。传统的日本管理模式中， “长老型经营”盛行：必须先统一思想，然后诠释积极工作对人生所具有的重大意义吸引众人忘我工作。这种管理模式的好处在于，能够激发出人的正能量与潜力，但难以实行之处在于类似宗教体验。

在个人主义越来越盛行的当代，如果没有极具感召力和确实超凡入圣的领导者，这一管理模式恐怕难以传承和复制。目前为止，稻盛和夫也不一定找到真正意义上的继承人。

索尼遇到的问题，不仅仅是领导人不再有激情的问题。领导人给大家洗脑后号召员工拧成一股绳，问题是一旦拧成一股绳大家向哪里前进？怎样创新？

稀缺经济的影响下，传统企业进行粗放式经营。企业和员工加班加点，却出力不讨好。管理学家德鲁克一语道破传统企业中科学管理思想的弊病。科学管理针对的对象是体力劳动者，它通过对任务的分解将工人的劳动简化为一套标准的动作，可以提升工作效率。

问题是，企业员工已经不再是从事体力劳动的工人，而是一个个“知识工作者”，要提高体力劳动者的生产率，我们只需要告诉他们如何干活就可以，而对于一个知识工作者而言，你没有办法回答一个基本的问题：“任务是什么?”，也没有办法回答他们的工作的质量是什么?因为你虽然可以给程序员设定一个笼统的目标，但你没有办法将这个目标拆解为一个个具体的任务和动作，你可以明确他的责任，却不能代替他对自我进行管理。

海尔转型的成功，源于张瑞敏领导的管理变革。对于互联网对传统企业管理模式的冲击，张瑞敏看得很清楚：“传统企业跟传统媒体一样，要改造成一个适应互联网的机制非常困难。互联网的冲击不止是电商、互联网营销等，它还将带来非常深层次的冲击。我觉得冲击到最后，整个社会都会变成自组织(自动生成组织)。”

在互联网的冲击下，海尔提出了“管理无边界，企业无领导”。实现“管理无边界，企业无领导”的前提是，企业变成了自组织，即平台。平台之上有各种资源、各种力量在交互，从而产生更大的价值。在这个平台上，如果哪位员工有创意，能找到的用户，就可以自己创业。海尔的三位青年员工，通过对游戏发烧友的分析，做出一款笔记本中的游戏本——“雷神”。骨灰发烧友体验到“雷神”的极致画面和体验，将其定义为“游戏神器”。仅仅半年的时间，“雷神”已经跻身游戏本行业前列。