著名的顾问公司和美国的医疗界是一样的，在分析方面尽可能确保细致化、科学化，因为在报告上留下的分析数据与思路是可以被检讨的，因此一般而言不会犯下逻辑性的谬误，而根据分析结果选择何种战略，除非该顾问具有高度的整合与创造力，否则85%的战略模式是由分析结果推论出来的，基本上也不会犯大错，因此最大问题会出现在执行面。
执行面的问题不论是企业不会做，或者推行遇到阻碍，或者资源不到位，或者不能贯彻到底，总而言之，就是执行不当。所以才会出现老鼠开会，想出在猫的脖子上绑铃铛的战略来，至于哪只老鼠去绑这个铃铛，那是执行的事。
一般制订战略的思路是先把公司的环境、资源与能力视为一个『常数』来思考，（当然这个常数会随时间而变动），亦即在分析阶段，便把环境、市场、对手、自身的条件通通加以深入研究分析，并做出SWOT总结（强处、弱点、机会与威胁），根据这些要素，参考企业期望达成的战略目标，接下来便认真思考有哪些方案可以实现这样的愿望，最终加以比较，选择其中几个较佳方案。
当以这种思路来进行战略规划时，目的很清楚便是以『实现企业的战略目标』，以『赢得此阶段的胜利』为努力的核心，『能力』被视为一项参数，而不是努力的重点，因此作战过程，集中在各种战略活动上，但没有针对能力做『系统性的努力』。既然能力没有系统性的提升，当然无法创造长期的竞争优势。
而这种以胜负订战略的思路更会带来企业短期思考的模式，并以成败来论英雄，企业的经营者与各部门主管也被迫在意短期的考核指标，长期下来会导致某些严重的后果。
曾经有一位世界500强台湾地区的总裁为了符合集团的战略目标，在占有率、获利率两大方面取得佳绩，采取英明的策略，结果三年下来这位仁兄光荣升迁为亚洲地区副总裁，接任者却苦不堪言，开始尝恶果，人员士气低落（三年来的过度劳累、缺乏培训、承诺尚未兑现），机器设备老化来不及更新（因为更新要增加投入，账面会不好看），研发力度没跟上（三年前很有竞争力，可是对手已经跟上），这时接任者不论想出哪招，都已经招招无效。如果不探其究竟，我们会以为接任者能力不足，领导不行，其实冰冻三尺非一日之寒。
战略是为了获胜是天经地义的，重点是不要本末倒置，倒因为果，企业要成功一定有相对应的条件，我们把他称为『能力』，没有能力而获致成功是侥幸，称为『浪得虚名』，有实力得到成功称为『实至名归』。当然有时企业相对实力是弱小的，但也可以成功，这是以『相对优势』或『灵活』来获胜，这也是另一种能力。因此企业要成功，关键点在于必须以『能力』为核心来发展企业战略，而成败只是检验能力的指标。只要核心能力持续积累，便可以得到真正的胜利。这种思路，不仅在经营企业上应该如此，经营人生也是如此。
当然有些人也会辩称，现在许多企业不也是以核心竞争力为主吗？是的，但只停留在表面的理解，在深层次的认知上还是停留在以『胜负』为目的，而不是以积累『能力』为目的。看看当获利下降时这些企业采取的行动便可以了解背后的逻辑，这些企业往往削减人力、培训、研发、与服务的费用，而这些的削弱，是否正降低未来的竞争力呢？如果这些企业深信能力是最重要的，那么哪些该舍，哪些绝不能舍？不就明白了吗？
我们看看中国企业在各个行业的大战，不都是以争排名，争占有率，争知名度或老总的曝光率为依归吗？新年度开始，也许该有个新思路，在混战中更宁静，在浑沌中更显智慧，中国企业应该发展以『能力』为核心的战略，鸭子划水也好、快速起跑也好，总而言之，急起直追，方能在长远的未来获得一席之地。
能力是永远的筹码，是获得长期成功的唯一保障。建议作为经营者的您，应该多思考『我的企业应该培养什么能力？去年我们的核心能力提高了吗？今年又该提高什么能力呢？』（完）
林正大先生现任林正大管理研究中心创办人、北京圣吉企业管理顾问有限公司董事长、SMART LEADER GROUP首席顾问、中外管理杂志特聘讲师、多家企业经营管理顾问、杂志专栏作家、中央一台“半边天”生活运筹学主讲贵宾。
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